这时候就会有一个两难境地：假如是因为团队问题淘汰了一家公司，你要怎么跟创始人提这件事？

　　我是说，你难道没有注意到，大部分瞄准早期创业公司的VC都讲到了创业团队的重要性，但是他们从来也没有明说，实际他们淘汰一家公司，也是因为这个原因。你没发现这里面有什么不对劲吗？

　　为什么会这样？我决定自己来冒冒风险。我告诉了一些创始人，我之所以不想给他们投钱，问题就出在他们身上。我也告诉了其他一部分创始人，问题是出在他们的联合创始人身上。还有些时候，我会直接撒谎说，是因为你们的整个增长动力（traction）不够。然后，就会发生以下几种情况：

　　1)假如问题是出在CEO/创始人身上。

　　当我告诉那些人他们并不具备创办一家成功公司的素质时，整个谈话通常都会充斥着一些火药味。实际我在跟他们反馈这些信息时，我觉得我的动机善意得不能再善意。我知道，现在很多人看到了诸如扎克伯格这样的人，然后就开始觉得，自己也可以在没有经验，任何年纪都开始创业。然后，我也看到了另一面，有些人年过半百，也要创办一家基于移动端，本地化，社交化的创业公司，但是，他们却没有能力推出一款引人注目的社交产品。假如这部分人面对的市场很大，公司有一定的增长动力，整个产品的前景也有一些希望时，但同时，大家又觉得这个创始人没有能力将公司从beta阶段领向下一个阶段，或者欠缺领导力，或者不具备招聘优秀人才的能力时，整个问题也就变得更加困难更加复杂了。这个时候，我给那些人的反馈就不是“你这个人很蠢，我们实在没办法在你身上投钱。”我更多时候会采取一个不同的策略：

　　“要让VC给你投钱，对你来说难度不小。因为你之前没有成功案例，而且（再给个不相关的理由）。”（这只是一个警告）。

　　“我觉得，在你单干之前，你应该先在一家创业公司或者孵化器学得一点经验。”（对那些还处于超早期的创业者来说，这是我发自肺腑的一个建议）。

　　“我觉得整个执行团队缺乏融资最基本的技能，而你应该先整体上提升整个融资团队。”（对那些在创业过程中已经取得了实打实的进展，但是团队中有些人确实需要克服一些弱点时，这是我能给出的最好的建议。

　　但是不幸的是，这些对话实际并不好玩，有的时候会变味甚至变得争锋相对。所以，我已经不再这么做。因为不值得，也没有人从这类对话中胜出。

　　2）当问题出在联合创始人/执行人员身上时。这时候情况通常都会变得相当有趣：我碰到过以下两种情况。有些创始人会非常感谢我这样跟他们说。我觉得这些创始人之前就开始在质疑联合创始人了，而我的反馈进一步证实了他们心中的疑虑，也有可能会将公司指向更正确的道路。此外，我真诚的反馈也进一步加强了我跟这些创始人随后的关系，因为我希望在12个月后的他们的下一次融资中再看到他们。

　　而在另一些情况下，整个谈话会变得异常丑陋，也终结了我跟这些创始人建立长期关系的可能性。