进军香港，走出第一步

　　到了1987、1988年，公司已经有一定的规模了，不错了。当时我想打联想的品牌自己生产机器。

　　当时是计划经济，科学院代表我们去跟电子部谈，说我们建立生产线行不行。当时就说，全国有那么多的生产线了，都做得不好，凭什么还要让你们去做生产线？其实我们是计划外的。国家不批准，不给我生产批文，如果我死守在内地就永远是做销售的公司。那时候我也不知道后面情况会怎么样，我就带了32万港币到了香港，和香港人在香港办了一个联想，那个联想是可以生产的。跟北京那边是不一样的，在香港不需要经过批准，你爱做什么做什么。香港的股东，做代理的业务，同时也做自己的制造业。于是我们就率先生产主机板，卖到世界各地，形成了自己制造业的基础。

　　后来计划部门的同志到海外访问考察，发现了我们原来是内地办的，而且有实力的，于是才给了我们生产批文。

　　回想起联想这些年，我感觉两个年份是最重要的，1994年是一步。1994年这步，当时外国的企业大兵压境，在这种情况下，到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理？这是一步。2001年，把它分开以后，我们进行控股，母公司进行投资。大步就分这么两步。

　　再细分一点呢，我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢？如果不进军香港，联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。

　　高举民族品牌开始考虑战略问题

　　但在1994年，外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大，包括联想，突然间外国的东西涌进来，我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策，保护自己的电脑工业，不让外国人进来，用保护的方法培养中国的电脑工业，保护的结果是质量差得一塌糊涂，各行各业无法信息化，自己做磁盘，自己做软盘，做显示器，质量差得一塌糊涂，电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了，把关税大大减低，由200%减低到20%，批文取消，各行各业都能用上电脑。

　　这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理？我从香港回到北京去主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族工业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。

　　同年，联想在香港上市。

　　当时考虑过在内地上市，但因为在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢？第一，法人股在内地上市不能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于管理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀？所以我们就没有回内地上市。

　　从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。

　　当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些(接班人)为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？

　　当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。

　　我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。