Peter Wisbeck认为宜家并未持续要求供应商降低价格，他认为这也不现实，“压榨供应商利润的时代已经不存在了。我们通过透明的合作，共同发现能降低产品成本的环节，比如压缩运输空间，或是改进不适合规模工业化生产的产品的设计。”

　　供应商们抱怨为宜家代工“利润是5%左右”，而品牌企业“利润能够达到15%-40%以上”，PeterWisbeck给出更为现实的“安慰”：“实际上，我不知道他们的利润率是多少。如果我是宜家的供应商，可能不会在意利润率，而是落袋为安的收入，以及是否有长期稳定的订单。”

　　正是抱着这样的想法，供应商们继续内部挖潜降低成本，以求留在宜家的采购体系内。裁员是最简单的办法，宋士厚介绍，他的工厂从鼎盛时期的300人减到如今仅剩100多人，其中的一招便是采用自动化的手段提升效率，“很多家具工厂老板蹲在厂子里琢磨技术，改进生产流程，琢磨投入什么样的机器才能投入产出比最大化。我有条生产线投入了约50万元加设备，以前需要10个人，如今3个人就可以了。”

　　道德是个成本问题

　　除了没完没了的降价，IWAY(TheIK EAwayon Purchasing Home Furnishing Products，简称IWAY。是宜家向供应商颁布的有关合法用工、环境保护等方面的行为准则)也正在变成供应商的噩梦。

　　IWAY标准诞生于20世纪90年代，直接的导火索是宜家的低价策略导致了罗马尼亚的供应商雇工条件极端恶劣，被欧洲的媒体曝光。

　　2007年11月的宜家北方区供应商大会上，宜家全球CEO安德斯.戴尔维格(Anders Dahlvig)播放了一段接受BBC采访的影像资料。录像里，BBC记者反复责问他：“宜家如何保证供应商，尤其是那些发展中国家的供应商不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律?”

　　2007年，宜家全球的IWAY通过比例是71%，中国仅为3.4%。是年年底，为中国供应商设计的IWAY入门级标准(IWAYMUST)强势出台。

　　宋士厚的抱怨在于，在挤压成本的同时达到IWAY标准是否现实，“我就不相信哪个厂家真的按照IWAY严格执行‘干七天休息一天或两天’，很多老板偷偷摸摸连轴转赶工期，工人也愿意多挣这一天的钱”。

　　再往后，积怨慢慢转化为猜忌，宋士厚开始怀疑IWAY的目的：“一个产品畅销的时候，宜家对相关标准的执行就松了;一旦滞销，对相关标准的执行就异常严格。货不好卖，他们就用这些小伎俩逼迫工厂停产。”

　　前宜家雇员的猜想

　　前宜家员工何力对宜家和供应商关系的恶化有自己的解读。

　　何力2002年进入宜家哈尔滨采购代表处，代表处2006年被关闭时，他被合并到青岛，2009年，他回到家乡，选择的第一家企业是刚和宜家合作一年的华泰木业。

　　他的这次职场转折时运可谓不佳。

　　2009年7月7日，宜家集团创始人英瓦尔.坎普拉德在斯德哥尔摩正式公布，为削减成本和应对金融危机，宜家在全球应该进一步裁员。此前，因为宜家集团的销售额比预期减少了7%，6月底已在全球范围裁减5000名员工。同时，宜家提出了全球供货商竞价，旨在寻找更低的价格和优化供应商，以减少库存压力。

　　在何力看来，宜家设计了一些充满弹性的标准，以便于它能更灵活地管理供应商。“在要求低价的同时，宜家还会在质量、IWAY及交货及时率方面提出额外要求。可以这么说，看谁不顺眼，随便拿一项说事，就可以关掉一个供货商。”

　　华泰在何力的叙述中正是一个被霸王条款淘汰的供应商：“华泰达到IWAY的要求。但当时宜家一下子交给我们五个产品来做，要货没有条理，我们耽误了交货日期，被终止了合作。我在谈判的时候摆明了很多现实困难和他们要求的不合理之处，都被无视了。”之后，何力来到厚成木业。

　　何力还留意到，随着宜家哈办的关闭，宜家和很多东北的实木供应商停止了合作，包括海林耐力、伊春友好华丽、华龙、大连广通等。“由于国家的森林资源逐年减少，加上限砍限伐的政策，原材料的价格在升高，宜家正逐步退出在东北的采购。”