43岁的李俊明有另外一个身份——昆明港都家具有限公司总经理。港都家具是云南最大的高档品牌家具经销商，最好的光景时年销售额达2亿元人民币。但李俊明觉得传统的家具零售业态已经到了危险的边缘：首先是卖场的销售业绩过于依赖导购员的个人能力，而不是一套成体系的流程和制度。其次，价格体系不透明，一到节假日动辄4折促销。一些经销商往往准备三套价格标签轮流使用：平时、小节假日(如周末)、大节假日(如五一、国庆)。让消费者难以产生信赖感。再者，整个行业内没有什么知名的商业品牌。

　　中国家具市场总体量超过1万亿元，但是最大的企业年营收不过11亿元。店越开越大，但这种简单的重复并没有增加消费者的品牌认知度，“一些客户最后一边呕吐一边买单——不是因为看中了某个产品，而是因为他实在是逛腻了”。

　　李俊明开始寻找新的有生命力的业态，仓储店、区域总代理、外贸尾单店、线上销售线下体验，他都跑去研究一番，他要寻找的模式是：让消费者信任、有鲜明的品牌形象、靠成熟的体系而非促销员卖东西、能够持续成长。

　　2010年，他最终看中了宜家模式。

　　又见围城

　　2009年之后，人民币升值、原材料和人工成本上涨，外部环境的“恶化”，堵死了供应商和宜家之间的回旋之地。

　　耐力木业与宜家的决裂源于无利可图。从1997年到2011年，宜家对耐力木业某款窗帘的采购价从10美元每平方米降到了不到8美元，而在这期间，“工人工资涨到2000多块钱，原材料去年一年上涨40%”。曹跃伟与宜家协商，希望提价，遭到拒绝。

　　很多宜家供应商都面临着同样的境况，几年之前他们自发成立宜家供应商联盟，打算依靠集体的力量与宜家协商，曹跃伟曾经是这个联盟的会长。但在宜家的强势面前，供应商的话语权极为有限。“只要提高5%，我们就可以做。”曹跃伟最终没能争取到5%，只好与宜家解除了供货合同。

　　宋士厚和宜家结怨则起于认为宜家在质量标准认定上过于“霸道”。2011年，宜家采购经理Kelemen Balazs与采购负责人Annie到厚成验货后，提出用的白杨中有青杨，导致色差太大。1月15日，宋士厚收到宜家的邮件通知货款拒付，主要理由是产品质量问题和IWAY的执行。宋士厚反驳说之前验货员从未提出色差问题，合同中只规定用杨木即可。交涉后，宜家启动了第三方验货，但费用需要由厚成木业承担。

　　“我们卖一个货柜的阶梯才28000美金，一次验货费用占到了4%，我们给宜家报价仅仅才留了5%的利润!”何力称最终双方达成协议：如果质量合格，由宜家来承担验货费用，不合格则由供货商来承担。

　　3月14日，验货结果显示厚成木业的商品不合格，宋士厚不服：“我们生产的擀面杖(Magasinro llingpin)验过125个，其中有一个胶缝中有手指盖大小的缺材，一个有小压痕，结果就是‘notconform’。宜家，你想要用最低的价格来买工艺品吗?”

　　经过几轮邮件谈判后，厚成被移除出宜家的代工厂名单。

　　“他们终端产品降价，是用不断压榨我们来换取的，为宜家代工根本赚不到钱。”在这样的集体怨气下，有些供应商与宜家商量着调高价格的可能，有些供应商选择离开，有些供应商离开又回来，还有些在抱怨中继续为宜家制造更便宜的产品。

　　为了防止供应商逃走，宜家也有对策，比如宜家会将一个柜子分成前后两个部分，交给两家工厂去做。两家工厂中任何一家都无法完成一个完整的柜子供应给其他客户。

　　2009年8月28日，百度“宜家吧”的某吐槽帖说出供应商的尴尬处境：“宜家的手段越来越高明了。大部分供货商离开了宜家就差不多半死不活。国外的买家，中国企业又都不熟悉。一些(贸易)网站根本就解决不了问题，成为不了沟通的桥梁。而国人的家具购买力还是有些弱。”

　　为宜家代工，成了一个外面的人想进去、里面的人想出来的围城。

　　师“宜”以制“宜”

　　丹东建材老板许志荣的目标是给手里的一块物业找个赚钱的用场。

　　半年前，许志荣三人出于长期投资的目的，买下位于丹东繁华商业区某栋物业的第4层，总面积为5000多平方米，其下的第1层为临街商铺，2层和3层是乐购食品超市。许志荣曾考虑过连锁宾馆、餐饮和娱乐业，但都觉得竞争太激烈。