崛起

　　2003年，王爽在北京开了一家母婴用品零售店，很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法，后者是军人出身，那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过，李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写，3月份，他就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了红孩子。

　　先被李阳找来一起创业的是杨涛，他们各向红孩子投入60万元，后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别投入了40万元，因此，他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初，只有李阳和杨涛在参与公司运营，徐沛欣及郭涛，更多地扮演了“财务投资人”的角色。

　　让他们喜出望外的是，红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册，迅速蹿升为母婴市场的新星，第一年就实现营收600万元，第二年4000万元，第三年1.2亿元，第四年4亿元。

　　可以说，红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候，虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay，已经让“电子商务”成为了一个热门词汇，但通过互联网购买商品，对于中国绝大多数消费者来说，依然是一个陌生的方式。正因为如此，日后几乎被电子商务全面替代的目录销售，当时依然拥有巨大的市场。

　　那时候，同样通过DM直销，麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“（母婴用品）需求本身是存在的，DM是无店铺销售，比零售店有成本和价格优势，关键是我们通过DM将信息传递给更多人，而且我们可以送货上门，产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼，如此分析当年母婴DM的迅速崛起。

　　今天，施琼有些庆幸的是，爱婴室当年没有继续做DM，否则肯定做不过红孩子，“一是因为对方DM确实做得水平高；第二，红孩子最初的管理团队很合理”。

　　红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。

　　那时候，红孩子仍是一个成功的创业公司。

　　冲突

　　2008年10月底，李阳和王爽夫妇去了趟西藏——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说，他们“很郁闷，心结没有打开”。

　　这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日，红孩子刚刚经历一场“政变”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。

　　矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年，红孩子完成第二轮融资，北极光和NEA又投入了300万美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛，感觉与资本打交道吃了亏，于是，他们邀请徐沛欣担任公司CEO，负责与投资人及外界沟通，李阳和杨涛则任执行总经理，负责不同业务。

　　在这之前，徐沛欣已是基金投资人，“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。

　　在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面：其一，李阳坚持做强，每扩张一个品类，他考虑的关键是能否挣钱，并且，他特别坚持要做精母婴业务，他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、手机类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳直言。其二，徐沛欣曾提出“四大马车”战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。其三，徐沛欣坚持要上SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳并不认同。其四，李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。