但在徐沛欣的力主下，红孩子终于引入了SAP系统。他希望，“建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型”。

　　不过，红孩子巨资引入的SAP系统，并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关，但之后几年，红孩子的增长却几乎停滞，2010至2012年，红孩子公开的营收数据分别是15亿元（与2009年持平）、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。

　　“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。

　　在前述VC股东看来，对于需要从DM转型到互联网的红孩子而言，迈出“从0到1”的那一步，并在短时间内累积起自己的实力，是大是大非，在此期间，走一些弯路是必然的。“但你要问我，红孩子一路过来，在招人方面，是否可以招得更好，在组织大家干活方面，是否可以做得更好？我的答案都是YES。”他说。

　　2011年下半年，陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品，同时它也给京东、当当等供货。不同的是，红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊，而京东、当当每月的规模可达30多万元。

　　在陈非看来，红孩子虽然定位为B2F（Family），但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够，并且，“我个人认为，红孩子的营销做得不够好，没有支撑到它所做的那些东西。比如，京东每引入一个新品类，都有各种营销，包括噱头炒作，让人知道京东不只是卖3C的，而且，让很多人认为京东的东西便宜，但其实未必，不过它给人的感觉就是这样”。

　　抛弃

　　从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货，他的理由很简单，“在百分之十几的增长、百分之几百的增长，和原地踏步甚至是倒退之间，你会选哪一个？”

　　甚至，在竞争对手的脑海中，红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称：“大家都不重视它，不带它玩了，它爱走哪儿走哪儿。”

　　在增长停滞的同时，对这家VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。

　　而过去几年，红孩子共完成四轮融资，总额仅为8000万美元。相比京东、凡客的融资额，这几乎是个微不足道的数字。据公开数据，京东累计融资额已达15亿美元，凡客亦已经吸金4.22亿美元。

　　2010年春节过后，红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时，老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书，包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后，老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为，而那时候的红孩子，已经增长停滞甚至是开始衰退。

　　之后，徐沛欣一直在寻求新的融资，但这并不容易。在苏宁宣布接手红孩子之前，有传言称“红孩子账上已经没钱了”，所以又进行了一轮“流血融资”，估值只有几百万美元。邓锋能证实的是，红孩子在被并购前的确引入新一轮私募，北极光、NEA、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与，另外还有一个新的投资人，但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中，“内容还涉及，如果将来卖掉怎样分钱”。

　　卖掉红孩子，或许早已是共识。前述红孩子VC股东表示，中国现在的电子商务“完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模，才可能出现所谓的规模效应”。从这个角度判断，他们认为，红孩子与一家大公司合并，是更好的选择。邓锋也对本刊坦言：“目前整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融了8000万美元，如果再往里补，要补多少？再补8000万？关键是，烧了钱还不知道结果会怎样，我觉得红孩子不能这样做。”

　　颇为戏剧性的是，让红孩子和苏宁结缘的，竟是徐沛欣力挺的、对红孩子来说“大而无当”的SAP系统。2012年7月，苏宁易购宣布打造开放平台时，就曾找到红孩子谈合作，契合点之一就是，双方都用SAP系统。当然，双方最终业务合作未成，却打开了股权合作的大门。

　　在红孩子被苏宁收购之后，徐沛欣说，“我们两家还是挺有缘的”，“我们上SAP时还去苏宁学习过”。