回忆起这段岁月，郑崇华对《商界》记者说：若非家庭条件所限，他必定会成为一名科学家。

　　这种骨子里的科学家情结，后来演变为台达埋头于品质与技术的苦干作风，使郑崇华与郭台铭的代工神话、施振荣的“微笑曲线”理论区别开来，亦成为台达一次次搏击产业浪潮，在各大IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

　　创立台达的1971年，郑崇华35岁。此时的他从台湾成功大学电机系毕业后，已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年，不仅接触了先进的电子科技，还积累了工厂生产管理的经验。

　　时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策，台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台，外销总额超过10亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。

　　在这样的历史背景下，郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会，筹资30万元，创办了生产电视线圈和变压器的台达，并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。

　　1980年代，台达趁着个人计算机兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。

　　当时该领域的霸主是美国科康(Corcom)公司，垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称，产品不良率为2000PPM(百万分率)，出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

　　郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品，并对其零件结构做了一系列的改进，进而设计了一条多达150个型号的产品线，使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。

　　另一方面，他严格按照电力标准选择零件和建设生产线，并依据产品测试记录，把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较，逐渐降低不良率至200PPM，仅为科康的十分之一。

　　争夺客户时，台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看，反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明，台达使用的零件都经过了国际认证，品质非常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了然。

　　凭借质量与价格的双重优势，台达逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。

　　行善价值观

　　郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。这种“行善”的价值观，深刻影响了他的经营管理风格，亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。

　　当初工厂开业不久，郑崇华很快发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险？

　　素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电视价格不菲，如果你是消费者，花了积蓄买了一台电视，却因为工人操作的马虎，最终导致电视坏掉。你有何感想？

　　这样晓之以理的谈话，改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚，他的标准非常高，但即使发布措词严厉的批评，他总有办法避免伤及员工的自尊。

　　这种兼具包容力与说服力的管理风格，既保证了员工工作的效率与质量，又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期，郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓励老板接下订单，并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。

　　创业三年后，通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没有订单来源的台达危在旦夕。

　　当时不少工厂不是倒闭就是裁员，为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资，另一方面又在员工面前保持镇定，并采取轮休制减少产量。

　　就在台达难以为继之时，转机终于出现了。