与此同时，郑崇华开启了全球化：1987年台达在墨西哥设厂，由此打入惠普和苹果的供应体系；1989年在泰国设厂，转移至劳动力成本更加低廉的东南亚地区；1992年在大陆东莞设厂，并在上海设立子公司中达电通，负责开拓大陆市场……

　　至1996年，台达交换式电源产品的市场占有率，便高居全球第一，霸主地位至今无人能出其右。台达年营收也突破了10亿美元。

　　首席环保官

　　郑崇华的实用主义，更直接地体现在了环保上。

　　实际上，企业界对环保有着“既是道德标准又是经营成本”的普遍纠结，而郑崇华则将环保当成了台达41年来的经营主线。

　　最初，郑崇华宣称台达要“节能环保爱地球”，别人笑他不好好做生意，整天胡思乱想。但郑崇华确实沿着这条主线在思索——1980年代因为台湾用电紧张，台达切入提高用电效率的交换式电源领域，并于1990年代末期终成全球霸主。

　　至2005年，台达年营收达到35亿美元，一举跨进“千亿台币俱乐部”。

　　这一年，郑崇华做了两件事：一是从美国买来了台湾第一辆挂牌上路的混合动力汽车——丰田普瑞斯，当作自己的专属座驾；二是在台达内部，成立了负责企业环保的专职部门，自己出任首席环保官，从事业部到厂区全面推行环保节能。

　　台达环保节能的经营主线，就此浮出水面。

　　以绿建筑为例，2005年底台达台南厂绿建筑竣工。且不论社会价值，单就经济价值而言，虽然建造成本高出30%，但其节约的能源价值三年内便可抵消高出的成本。

　　此后随着建造成本的逐步降低，台达的绿建筑在全球各个分公司渐次铺开，亦让台达收获了意料之外的品牌美誉。

　　2007年，台达为上海浦东的研发中心，设计了一座12层楼的绿建筑。然而，设计之初，当地官员不赞成郑崇华盖那么高，说当地还没有这么高的房子。

　　半年后，正当郑崇华打算减少楼层时，这位官员又找到郑崇华，不仅支持可以再盖高一点，连对绿建筑概念都讲出了一番大道理。

　　颇为吃惊的郑崇华得知，大陆政府已开始把环保指标列入官员的考核清单。台达的绿建筑成了当地招商引资的标杆。

　　2012年，郑崇华宣布退休的前两个月，马英九来到台南科学园，造访了台达的绿色工厂。这座工厂不仅有阴影变化的外立面，还有结合太阳能光电的绿色生态中庭，以及一片为野鸟、昆虫提供栖息地的原生植物密林与绿地。

　　得知这座工厂被国际机构评为“钻石级绿建筑”，可以节能30%节水50%后，马英九不禁称赞郑崇华为“台湾第一环保狂人”。

　　绿建筑只是首席环保官的繁重工作之一，更多的细节是在台达庞杂的生产端。比如台达在生产线上加装自行设计的电力回收系统，回收率高达95%；在设备表面做隔热处理，减少热气排放，进而节省室内空调用电；在动力设备上安装变频器，节省30%的用电量……

　　对于首席环保官郑崇华来说，环保不仅仅是通常意义上的企业公益，更是企业未来的发展趋势。

　　踏着产业浪潮打下市场后，郑崇华便沿着环保节能这条主线，开始产品多元化。为此，他建立了一套根深叶茂、层层递进的产品研发体系——

　　首先是学术基础研发。1999年台达在上海设立研发中心，郑崇华请来老朋友李泽元博士主持研发，并通过他的学术关系网，陆续与清华大学、浙江大学等八所国内高校开展校企合作。

　　其次是企业短期研发。台达内部按产品品类实行事业部制，每个事业部都有自己的工程、销售和研发部门。其中的研发部门负责在现有产品线的基础上，着眼于短期或某类特殊客户进行衍生式开发。

　　再次是企业长期研发。2003年台达成立总部研发中心，建立了一条从提出构想，到可行性分析，再到成立新事业部的产品开发流程，规定每年拿出营收的5%～6%作为研发费用。