点评一：

　　今麦郎“伤”在产品

　　“检讨”今麦郎，初看之下问题多多，比如它和统一的合资问题，比如它的渠道管控问题，比如它的品牌延伸问题，前些年快速成长的今麦郎在陷入“扩张冲动”之后，暴露出来的这些短板都足以让它走得有些磕绊。

　　但在我看来，这些还不是关键。我认为，在饮品业务上，今麦郎最大的问题是产品战略有问题。

　　众所周知，以康师傅、统一、娃哈哈为代表，中国饮品市场最流行的游戏规则就是“铁打的营盘流水的兵，各领风骚两三年”：在强大的品牌影响和渠道资源的支持下，各家企业都注重不断推出“战略新品”，以创新引领市场，并且区隔竞争对手，成为1~2年内的市场亮点，如此循环往复，旗下优质品类就越积越多，最终成为市场上的泰山北斗。这样的例子，前有康师傅的“冰红茶”，中有娃哈哈的“营养快线”，后有统一的“冰糖雪梨”，莫不如是。

　　而今麦郎呢？审视这几年它的饮品产品线，无论是今麦郎清茶、饮用水、矿物质水，还是后来的红茶、尤其雷人的冰糖雪梨，从产品口味到包装风格，从广告诉求到运作方法，你总觉得似曾相识，山寨痕迹十分明显。

　　这种模仿当然有它的现实意义，也有各种理由的解释和支持论点。但是，熟悉中国饮品市场规律的人都知道，一味的跟随，不能成为某个战略新品的代表性品牌，你就不可能分得市场最丰厚的那块蛋糕。

　　曾经的成功经验可能已被今麦郎企业领导和团队遗忘了。当年，在方便面市场，范现国也曾为“华龙”牌方便面的尴尬苦苦思索，无论是低价还是渠道下沉，都无法摆脱康师傅和统一在全国市场笼罩的阴影，更不要说做强做大了。痛定思痛后，范现国断腕求生，以前所未有的魄力推出日后成为企业主营招牌的中高端市场的“今麦郎”，而且以“弹面”的方式引领行业新风，从而完成了与康、统们完全不同的市场区隔，成为方便面行业新宠，为日后企业的快速成长奠定了基础。如果不是这样，你能想像今麦郎会在今天成为中国方便面行业的亚军企业吗？

　　渠道模式好学习，广告手法好学习，甚至营销人才也很容易通过挖角的方式获得，当是，当你切入某个延伸行业，又不知道这个行业的“内核规律”时，你可能会付出更多的学费和更多的时间，而这才是企业最贵的东西。

　　很可惜的是，人们往往在成功后反而变得不自信了，甚至会一而再、再而三的放弃自我，进而陷入模仿和山寨的泥潭。今天，你看到的今麦郎在饮品业务上的困顿，其实就是同样的故事在再次上演。

　　点评二：

　　进入主流要经得住熬

　　在笔者看来，今麦郎饮品其实业绩还不差，以山东市场为例，其铺货和见面率都在提高，并非像传闻所说的“今麦郎帝国衰落了”。但是以今麦郎饮品现在的份额，还谈不上有什么“今麦郎饮品帝国”。我认为今麦郎饮品目前在三四级市场的表现好过一二级市场，这个是事实。原因如下：

　　首先，众所周知城市市场竞争更激烈，现代渠道占比更大，费用也就更高。任何品牌没有明显的差异化卖点做支撑，想占一席之地只有拿钱砸，或者花时间慢慢积累。而三四级市场的市场运作成本和难度，相比起来会小很多。中国的饮料、奶粉、方便面等绝大多数快消品中，国产品牌的主攻市场都是三四级市场，这个现象不奇怪。

　　其次，今麦郎公司毕竟有华龙集团的传承，该集团到目前为止，强势区域也是三四级市场。今麦郎面是华龙打进城市的成功案例。但是这个案例并不轻松：相关项目2001年就上马了，花了十几年时间才有今天的成绩。加之其饮品系列只是一个“国产新品牌”，城市让消费者认同其品牌价值，需要很长时间。

　　所以在未来，今麦郎饮品还是要先保住目前的主力市场销量，产生利润，才能自我造血，逐步在城市市场扩大份额。

　　从理论上讲，树立高端品牌是要立足城市市场，但是任何品牌做城市市场必须都注意以下几点：

　　1.在主攻品类选择上，最好是上升通道的品类，否则会进入红海；

　　2.产品价格要有足够空间支撑市场费用，否则根本做不起卖场；

　　3.要有足够的业务团队维护终端，否则会被竞品的队伍在终端把你干掉；

　　4.产品的包装广告促销品设计要改变风格。

　　国内很多本土企业都尝试过走一线高端，失败者甚众。反过来，在三四级市场日子过得滋润的品牌倒是不少。何去何从，要看企业的战略决心和忍耐能力。伟大的事情，没有一件是让人舒服的，这个过程肯定要埋单。最痛苦的事情不是忍耐，是半途而废，战略摇摆。

　　至于在今麦郎的市场运作模式上，其实并没有所谓的成功先例可以因循，娃哈哈是多品种经营，用新品种新品类推动业绩，依靠通路做市场的模式；可口可乐是多品种经营，细做终端、线路拜访、通路精耕的模式；红牛是单品突破、依靠通路做市场的模式；加多宝是单品突破、细做终端、线路拜访、通路精耕的模式……这些饮料大佬的市场运作模式迥然不同。你模仿谁的？学古者生，仿古者死。今麦郎饮品的市场运作模式，一定是在战略方向确定前提下，自己慢慢摸索着走出来，照搬不来的。