双方都觉得很值，为什么没能继续走下去呢？

　　当年作为外企职业经理人加入盛大时，我非常清楚自己的定位，从开始就没有把自己“太当回事”——当大家问及我在盛大主管什么业务时，我的回答是“陈总（陈天桥）不管的都是我负责”，既巧妙地回答了问题，又现实地反映了当时我的职责，这句话后面还有一个潜台词，其实就是“陈总管的我都不管”。

　　基于这样的定位和心态，我在盛大的4年与陈天桥和睦相处，尽了一个民企职业经理人的职责，也在很大程度上发挥了我的优势和作用，同时也帮助了盛大。直到现在，我和陈天桥还保持着友谊，我还很怀念在盛大的4年经历。

　　如果回顾在盛大的职业经历，对自己会有哪些反思？

　　我认为自己过于妥协了一点。刚开始时需要低姿态去融入，但融入之后还可以发挥更大的作用——实现真正意义上对于公司内部的管理。这方面我做得不够。

　　我更多的是进行外围的操作，比如盛大的上市、路演，解决与《传奇》的纠纷，试图收购新浪等。这些我会很主动地去做，也会给自己打高分。但是我不去碰老板的地盘，我过去的做法是他们管的我就不管，其实在我看来他管的地方有很多也是管得不够的。公司内部管理很重要，我在这方面妥协太多了。后来我才发现，陈天桥也希望我来管，而且也是我应该去管的。

　　如果可以重来，我会把公司内部管理更加制度化。相对来说，中国的民营企业是更加个人化的管理模式，都是老板想起来说什么就说什么。我会让他们内部更加趋向于微软式的管理方式——架构化、阶梯化的管理，采取指标化的考核管理。这才是正规军的打法，但我没有在盛大运用自己这方面的长项。

　　民企职业经理人全军覆没

　　如今，你以MBO的方式结束了“打工”生涯，是不是因为看透了中国职业经理人的宿命？

　　对于国内的职业经理人来说，我看到的失败要远远多于成功。

　　中国的职业经理人在公司里其实相当于助理。比如我虽然是新华都总裁，但实则是新华都董事长助理。我可以说在我分管的部分享有充分的话语权，但是实际上分管的部分几乎没有。

　　当然我不管并不代表不做事——我可以支持他们把这些事情做得更完美。这可以说是中国职业经理人的悲哀。所以，我打算换一种方式做职业经理人——为自己打工，可以享有充分的决策权。

　　你觉得现在中国的市场环境还不适合职业经理人发挥更大的作用？

　　按《公司法》规定，中国公司是法人代表制，就是董事长制，中国公司的决策人是董事长，即使中国的民营企业招聘了职业经理人担任总裁和CEO，这些总裁和CEO的职权和职能也更像是董事长助理或副手，和国外职业经理人CEO的角色相差甚远。

　　这其中有制度原因，更源于中国民营企业的创始人根深蒂固的老板心态。中国的职业经理人要在短期内改变现状是不可行的，这也解释了外企的职业经理人到民企后明显水土不服的现象：外企的职业经理人将国外CEO的模式套用到中国民企中，以为自己可以在权限内决策一切，有点“自我膨胀”。后来发现，几乎重大事情自己都不能决策，导致他们纷纷从民企中途离场，中国“职业经理人”在民企几乎“全军覆没”。

　　中国民企的老板们还没想过要真正把决策权和管理权交给一个外来的职业经理人。不是他们不相信外人，是中国的“老板历史”只有30年，而国外已有百年历史，中国的“老板文化”和心态还没有形成，需要一个过程，可能要等到第二代、第三代时。

　　与陈天桥、陈发树等成功的企业家相比，你认为职业经理人在企业经营上是否有所欠缺？

　　年轻的职业经理人比较浮躁，总想着赚大钱。其实哪有那么容易，而且他们总觉得现在的老板没什么了不起。很多职业经理人路径是：到某家公司做了不久很快自己就出来开一家公司，和原来的公司做一样的业务。但基本上都是失败的。道理很简单：看上去简单的事情实际上做起来没有那么容易，失败是必然的。

　　中国的民营企业家取得成功有很多因素都是充满偶然性的，就是经过了各种各样的尝试之后才碰到了一个。