在本土女装品牌“浪漫一身”的总经理杨涛看来，供应链的反应速度是影响库存周转的因素之一。近年来，受人工成本上涨、招工难等因素影响，一些服装加工厂难以保证供货时间和品质。对于将生产外包的服装品牌而言，其供应链的反应速度也受到拖累。反观以快速周转著称的Zara，其50%的产品靠自有工厂生产，美邦则将生产全部外包。

　　但周成建认为，美邦的库存背后并不是供应链出了问题，而源于美邦的多品牌战略，“过去几年追求的东西太多”。

　　早在2007年，Meters/bonwe品牌就为了延展消费群体，细分为“校园”和“都市”两大系列。2008年8月28日美邦上市当天，周成建对外推出主打22-35岁职场白领的新品牌ME&CITY，还在2008年下半年进行内部组织架构调整，将Meters/bonwe和ME&CITY分成两大事业部运作，以适应多品牌战略的发展。

　　2009年，美邦推出童装品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了网上专供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市时尚的系列品牌“TAGLINE”、童装品牌“MooMoo”和鞋类品牌CHIN(祺)。

　　但结果令周成建失望。仅ME&CITY就严重拖累了美邦的业绩，2009年其销售业绩只有3.5亿元，与10亿元的目标相去甚远。2010年和2011年也分别只有6.9亿元和9.9亿元，因此，2009年第三季度净利润出现负增长。美邦在财报中承认，多品牌的扩展和设计款式的日益丰富，导致存货规模持续增长。

　　“美邦上市后，想通过多品牌战略给消费者更多选择。但今天来看，这个方向是错误的。”周成建做了这样一个比喻：最初的美邦是一个米饭馆，上市后增加了面条、水饺，甚至还想提供一些鲍鱼和鱼翅。最终由于品类太多，每个品类的差异化和精细化做得不够，导致消费者搞不清楚美邦到底是米饭馆还是饺子馆，美邦也无法准确预估究竟多少人吃米饭，多少人吃水饺，供需失衡，于是出现了库存。

　　所以，2012年底，周成建在美邦内部提出了“回归”的目标，从2013年起不再横向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差异化。比如，在目标人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25岁的年轻一族，ME&CITY则主抓30-35岁的成熟白领。在风格上，如果Meters/bonwe是“米饭馆”，ME&CITY就是旗帜鲜明的“饺子馆”。

　　目前，无论中国动向、李宁，还是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批发”模式，即扮演品牌商的角色，负责前端的品牌营销、产品设计和生产，后端的零售全部交给代理商去做。中国动向董事局主席兼CEO陈义红认为，这一模式下，只要货批发出去，对品牌商就形成了销售额，所以品牌商不会关注零售端的变化。一旦代理商高估了市场需求，多备货，库存就出来了，就会向品牌商要支持，要账期，甚至要求退货，否则合作关系就可能破裂。“被绑架”的品牌商不得不给。

　　但周成建认为，美邦与体育类品牌的情况不同。

　　10年前，美邦也是纯批发模式。到了2000年前后，“各省的代理商都过来讨价还价”，这让周成建觉得“不对头”。他立即启动了直营模式，把一线城市、省会城市、直辖市等难做的市场全部改为直营店。2001年，美邦直营店达到48家，占店铺总数的11.1%。2001—2007年，美邦全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店为33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又针对加盟商启用订货会制度，一般不允许退货，将部分库存任务转嫁给加盟商。

　　目前，直营店和加盟店对美邦的营收贡献为5:5。“今天光直营这一块，如果我转成批发模式的话，一年至少可以多赚6亿利润，但10年前我就坚持，我要的是品牌如何持续，而不是财务利润。”周成建认为，中国服装企业的批发模式与Nike、Adidas的做法类似，即只做品牌商，不做渠道。但差别在于，中国品牌商缺乏对经销商的品牌号召力。所以，中国服装零售行业目前最核心的危机不是库存，也不是互联网，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。

　　2012年，周成建思考最多的，是如何构建与国际接轨的品牌力，让消费者真正持续地选择美邦。过去周成建以擅用形象代言人著称，从郭富城到周杰伦、林志玲。从2013年起，周成建不想将筹码全放在代言人身上，而是把分布在全国的几千家门店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是简单的静态产品的比价，而是一种生活态度的展示，有氛围，有品质，有价格竞争力。

　　“小裁缝”的坚持

　　人家评价我好坏我无所谓，我就是我。

　　周成建缔造了一个从乡村裁缝到服装巨富的励志故事。1993年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦凭借“生产外包”、“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起，成为国内休闲服饰的领头羊，销售规模已破百亿。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1亿元的身家位居第19位。