盛大在线决心补上流量入口的课，一度尝试SNS产品“糖果社区”，以搭建增强用户互动。陈天桥颇为重视，项目团队原本提交的年度推广预算不过100万元，他大笔一挥，批了1000万元。项目上线，初期反响并不明显，“糖果社区”实验不过6个月便遭放弃。

　　平台的欲望日益迫切，陈天桥等不及各板块按部就班，统合意志强烈彰显，他将处于不同演进阶段的各内容业务板块与盛大在线牢牢捆绑，强行要求统一步调。

　　其间夹杂着诸多不情愿与不愉快。最为典型的例子是，盛大游戏长期扮演着“输血者”的角色。从上市之日起，他们便与盛大在线签订了独家服务协议，其获得的营收约三分之一需贡献后者，加上数度分红向集团输送资金，盛大游戏一直背负重担。重负之下，盛大游戏无法保有足够耐心，一旦一个项目进展不利或表现下滑，则旋遭抛弃，这成为其自主研发不足、新游戏成长不利的原因之一。

　　“我们可不可与外部寻求合作?可不可以不用盛大在线，不用盛付通?”盛大游戏高管们曾如此与陈天桥争辩，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付宝，那就是背叛”。

　　一位盛大高管说，从逻辑上说，陈天桥以盛大在线为基础的平台策略并非不成立，但在实施过程中，对其照顾太多，寄望太厚，没有市场化选择的摔打，自然无法向合适、有需求的形态或方向进化。

　　偏偏陈天桥又选择“双线作战”：一方面，对外提供互联网平台的基础设施功能;另一方面，盛大继续循着娱乐媒介形态，进行着漫无边际的扩张。

　　收购酷6之初，盛大痛快砸入上亿美金，有知情人士透露，2010年初，陈天桥还曾主动打电话给张朝阳，提议共同抬高视频版权价格，挤压其他竞争对手;退出华谊音乐之后，盛大曾动过收购索尼或环球唱片的心思。

　　“双线作战”加大了平台化策略的执行难度，盛大的资金链和管理团队压力空前。急速扩张烧钱之快，平台开放统合之难，或许已出乎陈天桥的预料。

　　开放困境

　　2010年下半年，“09架构”下自信满满、狂飙突进的盛大开始“失速”。

　　这一年，搜狐的确扣动了版权涨价的扳机，而世界杯视频战争失利后，盛大则削减酷6的版权投入，要求其转向成本更低的UGC模式;盛大天地的地产板块曾聚集了来自万科、万达、和记黄埔等公司的诸多业内高人，2011年初，雄心勃勃的团队遭到解散。

　　看到平台化策略效果不彰，陈天桥又推动了一波向外开放的浪潮，要求各业务单元将各自IP版权内容接入盛大在线开发的API数据接口系统，统一对外开放输出，由外部第三方应用调取开发。

　　这一次，陈天桥手腕强硬。他任命盛大在线在线副总裁为首席开放官，到各公司巡讲布道，并亲自督阵，要求各业务单元必须限期上报具体开放计划，否则，逾时一天即扣除相应业务CEO10%的薪水，直至扣完。

　　从集团战略目标看，这一举措合理有力，但对不少具体业务公司而言，则意味着付出鲜有回报、营收流失。进展一路磕磕绊绊，就在正式开放前夜，盛大游戏直接向陈天桥发去邮件，对开放平台API接口的质量、效率等提出质疑。争议最终消解，但陈天桥似乎已意兴阑珊，这一波轰轰烈烈的集团开放浪潮由此消退。

　　2011年后，盛大又策动过一次更接近底层业务的开放行动，主角变成了云计算与盛付通，试图对外提供B2B工具，但声势已不比往日，也与内容平台再无关联。

　　尝试了三种形态，盛大开放平台努力均未奏效，暗淡的前景煎熬着挫折连连的参与者们。

　　有一则业界小范围流传的掌故：2011年3月某夜，盛大开放事务的核心高管在北京与雷军聊天。闲谈间，雷军问：“我在金山地位高还是你在盛大职位高，我的影响力强还是你的强?我曾经用10年都没能把金山变成一家互联网公司，你又有什么自信两三年内帮盛大实现呢?”

　　说者无意，听者有心，当晚这位高管彻夜未眠。回到上海，他立即辞职。“加入盛大时就已预知内容公司转型的困难，眼下萝卜还是没法炒成肉。”该高管评论说。

　　关于平台，盛大其实曾有其他选项。