但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。” 殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。

        卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。

        卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。

        这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢？为什么不从现在开始做出这些改变？”

        在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬！”
        重组百事可乐

        卢英德的观点是：如果只从美国的前景出发，不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家，将自己的企业与那些国家的社会紧密相联！而对差劲的美国企业不再有免费的入场券：如果是一个贪婪的美国公司，就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会；在印度，不要把雄心单纯放在利润目标上。

        在卢英德的全球视野下，百事可乐的海外业务在2007年增长了22%，3倍于国内销售额，对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分，更大的，还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%，扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。

        业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功，即在1965年：休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合，从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里，百事可乐年增长率达到13%，2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手，卢英德几乎把北朝 鲜百事可乐变成了一个发展机器，并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。

        去年，百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月，又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性，但在食品研究领域，美国食品企业在这方面的确落后了。2007年，百事可乐与保加利亚就食品包装，与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作，使营养饮料越来越吸引眼球。

        今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条，新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪，新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+ IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料，新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。

        新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶)，占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业，相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”，其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此，并购和产品重塑，无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸，即使像百事可乐这样一个快速发展的企业，要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。