卢英德接任CEO时，百事可乐有一大批元老级的顾问指导她：3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系，但都是朋友。如果卢英德需要，随时都可以获得帮助，如果不需要，他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说，前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件，也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友，”卢英德说。

        喜欢挑战

        1994年卢英德加入不久，百事可乐的快速发展已是风光不再，在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%，百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时，可口可乐是华尔街耀眼的明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

        与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致，卢英德对企业进行了重组，选择了美国之外的市场，并判断快餐市场已经趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资，如必胜客已经不再具有相当的优势。于是，百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入据此减少了310亿美元，达到三分之一。随后，又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度，有助于改变公司形象。
        卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言，可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言，在那段时间，百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后，开始了单边下滑。

        “她经常对你提出挑战，”百事可乐亚太区总裁提姆说，当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油(10680,72.00,0.68%,吧)的低价替代方案时，卢英德非常急切地说，“我听到了，我听到了，那还有什么更合适的解决方案？”直到他们想到用米糠油替代的办法，卢英德才喜笑颜开。

        卢英德非常果断，尽管她有时候做决定也会反复无常，但结果却不受影响。去年12月，她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟，定下了一个基调，指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力，以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说，她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德，因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。

        对此，可口可乐马上发表声明：“伊斯德今天上午听到卢英德的演说，觉得非常遗憾。对可口可乐而言，不管卢英德是否需要尊重伊斯德，她都应该在演讲台上保持一个优雅的风度。”的确，有时候卢英德留给人的印象是喜怒无常，一个行业分析师认为，并不是她内心脆弱所致，而是卢英德在改变自己面临的形势变化时反应比较慢。

        虽然卢英德总是表现得咄咄逼人，但对她的团队来说，卢英德极具亲和力。她曾经对一位负责IT战略的同事说，他穿得像个无业游民。他回答说，“这是IT人的衣着，这是我们的风格。我们并没有走出写字楼。”当他搬到总部时，卢英德告诉他商店在哪里，提醒他马上购买一套新衣服。她出席高管团队及配偶的宴会时，都会细心地与同事的配偶沟通，而不是坐在一边忙自己的事情。