在中国商界,无论财富、权势榜单如何变换,有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。
三人中,柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由:当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图,柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆,自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司,分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资,已掌控近35亿美元资本。由此,柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑,并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说,谜底将在今年年底前揭开。
同时,柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称,而从1990年代中期起,柳那些言简意赅的词汇,如“建班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”,就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上,成为了一家并无秘密可言的公司。
即便如此,联想仍是中国最独特的公司之一。至少,在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系,俨然成为一个谁都熟悉,却又谁都难以复制的存在。
“不必学我什么,有些启发就行”,2008年6月中旬,柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中,他并不愿承认联想“伟大”,只将自己至今的成绩归为两点:持续和发展。前者指联想24年基业未绝,后者指它仍能不停壮大。
这是典型的柳传志风格:他能通过坚持追求一些朴素目标,达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之,柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫-乔布斯一样,对硬件和软件具有狂热情感,并以独特的个人品味将科技艺术化;他也不像比尔-盖茨,通过强势设定行业标准,取得业界难以撼动的地位;甚至,他没有像迈克尔-戴尔般,依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。
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