有了自知之明，陕鼓开始探索怎样才能改变“流鼻涕”的问题。

　　经过研究分析，印建安发现，“客户需要的是功能，他们并不关心风机是轴流式还是离心式，不关心单个产品。对于以前的陕鼓来说，给客户提供的产品，是流程工业中的某一个环节、某一个部分，并不能构成整个系统的功能。那时，陕鼓的定位就是风机产品的供应商。后来，根据前面的考虑，陕鼓进行了修正，要变成透平机械系统的供应商和服务商。”于是，陕鼓逐渐地改变单一服务者的观念和身份，真正站在用户的角度系统地为用户考虑，向用户提供完整的解决问题的方案，通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。

　　“国外先进制造业的今天，就是中国制造业的明天。”印建安认为，随着国民经济的快速发展，当产业(基础工业)发展到一定成熟阶段之后，服务将是流程工业发展的未来需求。研究、分析、借鉴国外装备制造业的发展历程，以美国GE为例，80年代，传统制造占据其产值总量的88%以上，而到了2004年，传统制造仅占其产值总量的30%左右，70%的业务已不是传统制造，而是由与其主业密切关联的新型服务所构成。所以，虽然从形式上讲GE目前仍然是一个制造业企业，但是其产品的内涵已经发生了很大变化。

　　借鉴国外发展趋势，陕鼓对内实施了企业流程再造，取消了一些处级建制，成立了市场部、研发中心、工程成套中心、自动化技术中心等部门。对外采取与专业公司合作生产等举措，开展专业化协作，走虚拟制造的路子。

　　在陕鼓集团2005年营销工作会议上，印建安将企业发展战略进行了深入的阐述，第一次提出了“全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”的战略目标。其中，“两个转变”指的是“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变，从产品经营向品牌经营转变”。印建安指出，“这是陕鼓试图走出传统的制造业发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。”

　　为了让“农民部队”能深刻了解企业发展战略，印建安提出了这么一个形象的比喻。如果陕鼓原来在市场上是一个“民工”，依靠拼体力进行赚钱生存的话，那么现在企业要进行相应转型，进行商业运行模式的创新，变成一个“包工头”，站在包工头的角度思考解决问题，从为市场提供单一产品向提供系统解决方案及提供服务进行转变。这就要求“包工头”必须具有前瞻的视野，能够发现市场上的商机，还要有一定的知识技能和组织能力，即形成解决问题方案的能力和相应的管理能力，通过配置资源来把握和满足市场需求，求得发展。