为了低调处理，中兴采用“逐级传达”的传统政治运作方式向员工通报“换帅事件”。“公司高层传达给事业部领导，事业部领导再传达给部门领导，逐层向下传达。”一名负责销售的中兴员工对本刊透露。

　　但消息早就传开了。“年初就有风声，但不知道是谁接替他的位置。”上文中提到的中兴销售员工对本刊表示，“但史总当了总裁，很多人也都没想到。”对大部分员工而言，接替殷一民的史立荣面目模糊不清，倒是负责中兴手机体系的另一位执行副总裁何士友更为他们熟悉。

　　一些在中兴工作多年的员工期待着变化。“几乎每年的业务都不达标，这让我们的年终奖都打了很大折扣。”有中兴员工如是对《环球企业家》抱怨。他预感公司接下来势必会进行一系列调整，只是现在还没开始。

　　其实，变局已经发生。

　　据知情人士对本刊透露：在史立荣履新总裁不到一个月的时候，他即重新厘清市场和研发体系的关系，使应用研发的职能重归研发体系，从而终结了殷一民2009年初主导的、将研发体系中与市场密切相关的应用开发部分剥离给市场体系的“新政”。

　　而殷一民的去向也迄今暧昧不清。有传言称他可能去联通。但中兴内部流传最广的说法是殷一民将被“下放”到中兴通讯的子公司，具体是哪家还不清楚。

　　“你可以说这次换人是因为业绩原因，但并不完全是。”一位中兴中层员工对《环球企业家》说，至于导致总裁更替的“其它原因”，该员工笑而不语。

　　中兴通讯拒绝回应《环球企业家》对侯为贵、殷一民和史立荣的采访要求。

　　出局者

　　在“精神领袖”侯为贵开创中兴“国有民办”体制并推动公司上市之后的岁月里，与侯同一时期的创业元老或陆续退隐、或转而在董事会与关联公司担任虚职。而渐次走向前台的，是以殷一民、史立荣、何士友、韦再胜与谢大雄为代表的“少帅”阵营——他们都出生于1960年代，在中兴创办和改制的早期加盟，在1998年的事业部架构改革中分别担任各个研发、产品与营销事业部的总经理，并陆续进入核心管理层。

　　在几位“少帅”中，韦再胜和谢大雄分别长期专注于财务体系和产品研发支持，上升空间有限。2002年前后，侯为贵以下的管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局，而殷一民终于成为率先脱颖而出的“胜利者”。他被置于最前线的炮火下，6年后，又宿命般地成为第一枚被放逐的残棋。

　　殷一民与侯为贵的“身份渊源”相当深厚：他们都毕业于南京邮电大学，同样的工程师背景，都当过两年教师，性格同样内敛、谨慎和稳健。1992年，中兴创业元老、时任中兴半导体有限公司开发部主任的陈杰因个人原因赴美，临行前推荐她的师弟殷一民接替其职位，殷一民便在侯为贵“可造之才”的期许下加盟中兴。

　　从开发部主任做起，殷一民历时10年先后转战中兴研发、营销、销售及手机事业部，并最早进入核心管理层。此间，殷一民留给众人最深刻的印象是“敢于决断”，比如他曾在2002年独立拍板投资数千亿元投建中兴手机的生产线，并用2个多月收回成本，从此扭转了中兴手机业务的“鸡肋”局面。

　　这一风格在他2004年担任总裁后更加凸显——他倾向追求事情本身的清晰和目标的明确，并把侯为贵的稳健与谨慎发挥到极致。“他属于不见兔子不撒鹰的类型。”一位与殷直接打过交道的中兴员工对《环球企业家》说。

　　这奠定了殷一民时代“现金流第一，利润第二，规模第三”的基调。中兴员工对本刊透露，在海外市场的拓展过程中，殷一民力排众议地坚持采用进出口担保支持，目的只有一个：防止海外客户无法回款或出现问题，从而影响到中兴的现金流。

　　但殷的“稳健”在业务拓展上导致了另一种结局。他擅长产品的研发执行，学习速度快，并不介意对手技术的领先性。因此中兴在固网终端、承载和接入等有线业务上一直采取跟进华为的策略，这反而放任了华为主导市场，导致两者的有线业务差距日益拉大。而在空前惨烈竞争的无线通信市场，中兴也会在华为推出第一代并不成熟的产品时暗中观察，然后跟进相应的产品，结果中兴在中国移动GSM网络、传输和数据业务领域几乎全线失利。

　　可以想象，一家将现金流和成本控制置于市场规模之上的公司，与凶悍的敌人直面交锋的情景和结局。一位在中兴负责国内市场营销的员工对《环球企业家》透露，近年来华为屡屡将竞标价格压到最低、不惜一切代价获取运营商订单的“焦土政策”让中兴备感头痛。“它进入了那个市场你就再也进不去了，比如广东、山东和江苏，我们一点办法也没有。”

　　殷一民再度躲避锋芒，转而投入能与华为形成“差异化”的产品，例如中兴传统优势的CDMA和中国“自主标准”的TD-SCDMA设备研发。但残酷的事实是，华为在2008年通过CDMA招标的“地板价”再度掠走中兴的不少市场；而在TD-SCDMA领域，纵使中兴有更深厚的技术积累，毕竟也难以改变华为与中国移动的合作基础更为牢固的事实。尽管目前中兴在国内TD-SCDMA市场的份额暂且领先，但不少一线中兴员工仍相信华为在这一领域随时可能翻盘——只要它想这么做。

　　无路可退之后，殷一民在2008年底发动针对华为的“反焦土政策”，这令很多早已熟悉殷一民沉稳谨慎风格的同事震惊，“我觉得他好像换了一个人。”

　　这场以抢占地盘为目的的“反焦土”运动，重心在于华为占市场份额90%以上的领地——如中国移动10086客服平台类产品以及智能网产品。为了进入这些它们几乎未曾涉足的领地，中兴甚至不惜用免费赠送设备的方法绝地反击。可实际收效甚微。2009 年，中兴为某客服类产品“体贴”地设定了撬走华为6个城市的目标，但最终只勉强拿下了4个。

　　“他这两年在国内市场用力很猛，但效果一般。”一位前中兴员工对《环球企业家》说。在海外市场拓展上，中兴已远远落在华为后面。目前中兴的海外市场只有埃塞俄比亚和印度赚钱，在中东和东欧的大部分地区，中兴只零星地签下了一些非主流运营商和试点合同。“别说爱立信和诺西，就算华为都不愿意签那种合同。”该名中兴前员工说。目前，中兴海外市场收入比重不足50%，

　　当规模扩张的压力日渐凸显的时候，“精神领袖”的天平开始向另一端倾斜——中兴内部人士对《环球企业家》透露：2009年底，中兴管理层第一次明确提出：从2010年开始以销售额作为事业部的主要考核指标，从而取代利润作为最重要考核指标的惯例，“只要成本不太高，一般都不计入考核范围。”

　　这意味着在中兴内部“规模效应”的重要性首次盖过了现金流与利润。而近一年持续攀升的应收账款，也说明殷一民“现金流第一”的方针在某种程度上已被暗中修正。

　　卸任前两个月，殷一民在一次内部讲话中颇为慷慨激昂地表示：“只要坚持理念，我们的发展还可以更快。”只是理念已经不再是那个理念，而舞台也不再属于他了。