路线问题

　　无论是殷一民时代的现金流第一，还是史立荣履新前后一系列规模扩张的动作，都未能隐藏更重要的事实：与爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯甚至华为相比，中兴都尚未形成一套完整独立的业务规范与拓展体系。

　　它甚至意味着：被中兴至今奉为圭臬的“市场驱动研发”路线即将破产。

　　这一“既定方针”是殷一民在2006年提出的，当初旨在解决销售、市场与研发体系的脱节情况。此前中兴的销售分别由各地方办事处负责，导致售前售后研发脱节。而在“市场驱动研发”的指导下，研发和市场体系都参与到销售环节当中，在一定程度上解决了技术与销售的脱节问题。

　　但它不久后走向另一个极端——研发体系在中兴内部被迅速边缘化，甚至沦为技术支持性体系。“研发肯定不是重点，公司还是更看重市场和销售。”一位营销部门的中兴员工对《环球企业家》说。2009年，在殷一民的主导下，研发体系中的应用研发环节索性被剥离出来，归入市场体系，使研发体系只保留了平台研发的支持环节。“那边彻底变成了干苦活的地方。”一位离职员工说。

　　研发体系的式微，势必凸显市场与销售体系的强势。近几年无论是在国内还是海外市场，负责前端拓展的市场营销和销售人员急于拿下订单，经常会先对客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然后再要求研发团队配合实施。其实很多技术环节是研发无法配合做到的，但在市场营销和销售团队“越俎代庖”的承诺下，不配合也得配合。一旦出了问题，市场和销售人员通常都会归咎于研发配合不力，几乎成了循环。

　　一位在某电信运营商工作的员工透露：接触华为的团队时，他们只需和一个最前端的项目负责人接口。即便在华为不同部门之间也有磨合、辗转和演变，但最终的负责人几乎不会变动，这就维系了服务团队的基本运转。而当与中兴的服务团队打交道时，其内部沟通的无序和复杂会暴露无遗。甚至找不到负责人做决策。

　　市场体系的“驱动引擎”已不能带动研发有效运转。除了合同自身的“含金量”之外，中兴的服务本身也使一些合同的履约大打折扣，直接影响业绩。纵使在海外市场，当运营商提出需要某类设备的时候，中兴也会用“临时小组”的方式应付——他们通常不定制设备，而是拿其它设备改进一下。而“埋头苦干”的华为通常在任何情况下，都会组建专门的团队，从设备、到测试、到售后进行端到端的服务。“中兴有时候还像个作坊。”一位离职中兴员工对本刊表示。

　　“尤其是在海外，要懂得别人的语言，不要鸡同鸭讲。”一位资深电信业人士对《环球企业家》如是分析中兴和华为的差距。海外运营商非常重视技术支持的文档，它需要市场拓展与研发支持很好的配合——现在华为已经明白了这个规则，他们会准备比较齐全的资料；而中兴显然还没搞清楚状况，技术上的差距只是一个方面，关键是在这些基本规范和标准的技术层面，中兴还做得不够好。

　　另一个例子是海外运营商非常看重的CMM（能力成熟度模型）——华为已有很多研发通过了CMM5认证，而中兴通过的就很少，这两年才略有重视。“大家价格可以下降到别的外国设备商不能到的水平，技术也差不多，服务能力就必须得提高。”Charles Gao对本刊说。他认为单纯从市场和销售驱动会导致市场拓展缺乏规划性。“哦，印度有一个市场，那我们去抢，这不是战略。”

　　而市场体系的过度膨胀还导致了大量“充数”合同的出现。一位负责国内营销的员工对本刊感叹：“外面看到的合同和市场份额，与实际签署和执行的，差距太大了。”而在人们更陌生的海外市场，这种情况更为普遍。“一方面是为了年底冲业绩的假合同，一方面是纸面上号称上亿美金的框架合同，扣去水分再算上实际执行的部分，有的也就几百万不到一千万，但都被要求算做实际销售额，这就是你为什么看到应收账款在持续增加。”知情员工对《环球企业家》说。

　　隐形利益链

　　销售指标殊难完成，直接影响中兴各层级员工的现实收益。与华为相比，中兴给员工的各种补助、住房公积金、社会保险和附加商业保险等福利基本都要缩水20%，由于业绩不彰，与华为同一岗位的年终奖相差50%以上更是司空见惯。