聚焦

　　在光明乳业内部，郭本恒东北人的直率就显得极为有效，“郭总这个人，第一是痛快，第二是简单。”负责“随心订”的公司副总裁沈伟平说。

　　今年8月份的一次内部会议上，郭本恒直言不讳地批评研发和市场部：“我当时规定要少生儿子，结果现在儿子生得少，却生出来这么多孙子，这是你们的问题。”此话针对的是酸奶品牌畅优被“繁衍”出七十多个口味和品种，违背了郭本恒制定的“少生孩子，重点培养”之产品和营销战略。

　　这在光明乳业内部，被系统的概括为聚焦战略，是郭本恒上任伊始就为光明乳业制定的重要战略。彼时，销售数字孱弱的光明常温产品从全国十几个省撤回包括上海在内的三个省市，结果第一年，这三地的总销量就超过前一年十几个地方的销售总和。“你十个指头没有力量，缩成一个拳头总有力量，”郭本恒说：“不能在哪里都是不值得一提的老三。”

　　作为全国消费重地兼高地，上海向来是消费品牌争抢份额的兵家之地。伊利、蒙牛无不把上海作为投资重镇，就连大本营扎于北京的三元，也在今年8月宣布即将杀入上海。因此，在光明今年的战略版图上，去年在份额上略微收缩的上海成为战略上不可失掉的重要阵地。在志在必得的郭本恒眼中，光明的品牌、渠道、各种关系在上海都占绝对优势，倘若这般天时地利人和都不能打败对手，妄论其他省市。好消息是，2011年上半年，光明在上海市场实现了33.5%的高增长。

　　然而，郭本恒的这种做法起初在公司内部并不被理解，来自一线销售员工抱怨尤甚。要知道，多一个网点就能多卖出一些产品，而多生产一个品种，肯定也能相应的增加销量。甚至有人孜孜不倦地不断游说销售主管加大买赠力度：“别的品牌买二赠一，我们的促销力度比不过人家，肯定不行。”

　　但郭本恒的想法完全不同—多生产品种，生产线哪里出来？多出来的网点，渠道费用谁来负责？

　　坦率的说，聚焦战略本身也透露出现实的无奈。竞争对手蒙牛和伊利，都是营销至上的模式，而光明乳业，却倾向于将更多的资源投入到研发中，以实现“科技导向”。从另外一个层面来说，因为体量不及蒙牛和伊利，光明能投入营销、渠道的资源都有限。比如，去年光明“随心订”在达人秀的总决赛上拿下6条广告，从而新增10万订户，今年却因为价格太贵而不得不放弃；再比如，去年的上海世博会，因为赞助价格过高，光明乳业在反复斟酌之后，还是放弃了这场在家门口举行的盛事。捉襟见肘的情况下，和竞争对手大规模撒网的做法不同，光明选择集中资源，重点攻占6至7个省市，且“喊的声音要比别人大声”。

　　这种专注的态度也开始贯穿光明上下。负责“随心订”的沈伟平将针对送奶工名目繁多的考核标准集中于“投诉率”一项，销售提高、客户满意度只作为参考。在他看来，最能体现“随心订”精髓的就是优质服务，而最能反映优质服务的标准就是低投诉率。在制定了一套有效针对投诉率的奖惩制度之后，三个月内，顾客投诉率就降低了50%。

　　罗海对此也深有体会：作为销售，业绩永远是最核心的评判标准。他幽默地给出一个形象的比喻：“办公室很干净，东西卖不出去，没用。有了业绩，有两个老鼠在办公室也无所谓，完成150%，有四个老鼠都行，因为才有足够的钱去买灭鼠器。”

　　可与不可之间

　　和竞争对手相比，光明在研发新产品上占据优势，但是在渠道开拓，乃至市场营销上，却相对薄弱。对此，郭本恒毫不掩饰对其他两家优秀公司的欣赏，也决心潜下心来认真学习。也因此，目前在光明，任何形式的创新和探索都受到鼓励。“在可与不可之间，他往往选择可。”罗海说。

　　一方面，郭本恒倡导“走出去创新”，尤其对于研发部门而言，不提倡闭门造车。目前，光明的研发部门和三家国内、三家国外的院校在产品研发时有合作与交流。莫斯利安就是最好的例证。当研发团队拿着要去保加利亚长寿村考察的需求向郭本恒请示时，他毫不犹豫的批准了，“只要真能研制出来，上南极我也不管”。事实是，如今这个蕴含想象力的创新产品不仅在食品品质上荣获国际大奖，在消费市场上也获得一致的口碑与好评，目前必须要增加生产线，才能满足日益增长的对莫斯利安的需求。

　　另一方面，郭本恒还鼓励融合式的创新。现在，研发部的员工被要求定期去市场上考察，回来上交心得报告，以更贴近市场。去国外考察，也是由研发部和市场部共同前往，得以有更多沟通机会。光明乳业副总裁、市场总监李柯又一次与研发部门的同事一起出门，一路上有位研发的主管始终在尝试向她解释清楚奶粉中的成分OPO、POP到底是什么。这让李柯和她的市场团队听得如坠雾里云里。直到后来，这位刚生完孩子的研发主管询问李，为何她的女儿不长牙，也不会爬。此刻，李柯才抓住这个契机，从消费者角度解释说，妈妈们真正关心的到底是什么。

　　当然，创造创新氛围最关键的，还有重要一环：允许失败。

　　在产品推陈上，光明曾经在前两年推出过汉方酸奶，但最后却因消费者反映“口味不佳”而宣告退市。整个团队由此总结出教训：作为食品，口味仍然是畅销最基础的保证。

　　关于此，沈伟平还讲述了一个曾让他激动许久的故 事。

　　2007年“随心订”服务刚实行不久，送奶队伍的战斗力不足。沈伟平经过思考，琢磨出一个叫做“饮奶顾问”的模式，通过提升送奶工队伍本身质量，进一步加强培训，力图让送奶工成为人们喝奶的首席顾问，挖掘出一个家庭对奶制品的全方位需求，从而增加销售。但这个全新尝试，将带来每年800-1000万的成本增加。郭本恒接受了沈的大胆尝试，但也同时提醒，这笔费用不小，要审慎用之。但不幸的是，由于改革过于激进，新旧送奶工队伍难以融合，这次尝试最后失败，几百万元付诸东流。沈忐忑地去老板的办公室认错，并仍想通过改变“饮奶顾问”模式，使之有所产出。令沈意想不到的是，郭本恒并未责怪他此前的花费，反而同意他的继续尝试。“你要好好想一想，吸取教训，再尝试。”郭本恒 说。

　　经过对经验和教训的总结，沈伟平决定集中资源并且慢慢来，只在上海挑选13个区块进行“饮奶顾问”的试点，结果相当喜人。2010年，这些区块的销售增长达到平均40%，有些区块的增速甚至高达60-70%。

　　这种充分的包容与开放其实也隐含了郭本恒的另一项处世哲学：挑战权威。这也是为何当年他公开反对光明前总裁王佳芬找来的麦肯锡为光明搭建的发展“矩阵模式”，他坚持这套模式并不适用于高速发展的光明。事后证明，他是对的。“创造力的一个根源就是挑战权威，”郭本恒说：“这不是对领导的不尊重，如果你有创造力，就该鼓励你。”

　　信任之道

　　2007年年初，刚一上任，郭本恒就提拔了五名中高层干部，头衔从总监到总经理不等。这次提拔，在光明内部，被称为“五虎上将”，其中原本已经萌生去意的人得以留下。2010年，郭本恒又将手下的几位得力干将提拔为公司副总裁。“郭总会给舞台。并不是所有老板都会给的，”作为去年被提升为副总裁的一员，孙克杰告诉《环球企业家》：“有的人喜欢冲冲打打，有的就是思维缜密，有的人很阳春白雪，有的人就很下里巴人，郭本恒总能将每种人放到各部门各自发挥各自的优势。你是不是适合这个位置，郭总看得很准。”

　　在这点上，郭本恒本人表现得相当自信，“如何看人，我应该是有感觉的”。

　　但除了天然的直觉与敏锐之外，近几年，郭本恒也在不断琢磨最简单亦最复杂的“人”，在通往人性的幽暗、狭长的路上，郭本恒渐渐解读出门道。过去，身为科研项目负责人的郭本恒最常打交道的是知识分子，这些人在精神层面的追求更多，“利益上面给他们争取争取”，然而，加入光明乳业，尤其在成为掌门人之后，郭本恒发现，公司人尤其是生产和销售部门的员工，忠诚度并不高。“你说得再多、再好，没用！”他直抵人性的本质：“说得直白一点，人的本性就两点，就是名和利，升官和发财。”

　　然而，公司内管理层的岗位有限，“经济利益”就成了留住人才的有效手段。令郭本恒很是感慨的是，刚接手光明时很多优秀人才因为见不得光明继续走下坡路而纷纷离开，现在，管理层的流动率仍然存在，但“人都是被我们赶走的，是我们在选择他，而不是他在选择我 们”。

　　与此同时，围绕业绩，奖罚分明。在内部会议时，郭本恒会指着桌子，叫卖自己的奖惩“光明的钱都在桌子上，你们来拿”；而对于业绩未能完成的管理层，也毫不手软。一位光明管理层就告诉本刊，去年的年度总结会上，两位没能如预期完成销售被降职降薪的管理人员的名字就被赫然公布在会议的PPT上，以示警告。所有人因而对郭本恒挂在嘴边的一句话“我的信任只有一次”有了更充分的信服。

　　事实上，在郭本恒的管理哲学乃至人生哲学里，有一个深刻而寓意丰富的观点“简单是最深刻的复杂”，在他看来，对于事物的认知，应该是从简单的无知到丰富的认识，但最高的境界，应是第三阶段：在深刻地洞悉一切后，能够提纲挈领，总结本质。

　　这也是这两年，郭本恒愿意花更多时间，做一些类似“莫斯科机场思考”的背后缘由。这意味着，他并不会将大量精力用于每件小事的细抠上，而更上一层楼，成为一个能经常思考“大事”的全局者。这事实上也是他和前任光明乳业总裁王佳芬在管理模式上的最大区分，王喜欢事事过问，但“郭总喜欢抓大放小，”李柯这样总结：“他给出非常清晰的目标和要求，考核也很清晰，然后你去完成你的事情，这就是你的专业了。”

　　这一方面展现了郭本恒给予得力干将们的充分信任和授权，但另一方面，其实也赋予了下属更多责任与压力。今年6月，代表中国乳业最高科研水准的国家重点实验室要在光明乳业启动，郭本恒给主管科研的孙克杰设定的目标是，这一次，就是要突出光明的强项“科技营销”，这意味着，他必须邀请到足够分量的分管科技的国家领导人，才算达标。但反复协调之后，原本筹划美满的邀请计划却宣告失败。当孙颓丧地将这个结果告诉郭本恒时，郭本恒却仍不改变目标：“反正‘科技营销’是光明的大事，你有其他办法也可以”。压力重重的孙最终一横心，亲自飞去北京邀请科技部部长万钢出席奠基仪式，活动最终在8月得以顺利结束。

　　郭本恒的这种管理方式，后来也直接、深深影响了下属的管理风格。李柯现在就减少了和下属开会的频次，只参加关键性的决策会议，其他论及实务和操作的会议，她鼓励员工自己成为创意和执行的“发动机”，“第一，我不是完人，第二如果事事我决定，他们就不会思考了，我还是相信团队力量要大于个人力量。”李说。

　　罗海就特别害怕郭本恒主动找他谈话，这往往意味着，本着“注重结果，不看过程”的郭本恒发现结果不妙，来问责过程了。一次酒过三巡之后，罗海和郭本恒打趣道：“你挺坏的其实，就不说怎么做，说了之后就是你的责任了”，郭本恒也不生气，反而诚恳认真地回应：“作为我来说，为什么选择你们，选你们就不会害你们，希望你们好”。

　　担任总裁四年多来，郭本恒始终以最高境界要求自我，“后来我评价自己工作的好坏，业绩是一方面，另一方面，我会感觉累不累，如果我感觉很高兴，不很累，我就更能做好。”在他看来，作为领导，不值得干很多“不应该干的事”，而应该做到调度自由，不然，事情太多，反倒会分散注意力，无力思考真正重大的问题。总裁一职的任务被他归结起来相当简单：提出重大战略，比如什么时候重推什么品类；同时，将合适的人派至合适的岗 位。

　　平日里喜欢看书、赋诗，将赋诗当做一种放松方式的浪漫主义者郭本恒在他新近的诗作里写了这么两句“华发早生半年更，再渡关山万千重”。今年8月，他刚刚度过46岁的生日，前方道路还很长，还有一场又一场的硬仗在等待他上前统帅。“把企业弄得好一点就行了”，是目前为止他对职业生涯的全部设想。