宗庆后：“双料首富”的三大管理之道

　　娃哈哈独有的“家”文化

　　娃哈哈的企业文化是什么？您最欣赏什么样的优秀员工？

　　娃哈哈倡导的企业文化不仅全体员工的共同理念和认知体系，亦是娃哈哈实行以人为本管理的重要内容之一，为企业的发展奠定了最重要的基础。俗话说，制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错误的人不愿意犯错，而优秀的企业文化是一种习惯。二十三年来，我们坚持以特色文化引领发展，培育形成娃哈哈独特的品牌文化“家”文化。这个“家”包含了“小家”，即员工个人；“大家”，即企业；以及“国家”三个方面的含义。娃哈哈就是通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业；在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。

　　在娃哈哈，我们把每位员工都当作自己的家庭成员一样看待。对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工，在体检、探亲、子女上学等方面给予多方照顾。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了满足员工成才需求，我们每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，满足员工成长成才需要。

　　世界上任何事都是人干出来的，只要调动了人的积极性，任何奇迹都可以创造出来。因此，我们长期坚持人性化的管理，一方面经营者要做到强势开明，既强调严格管理、令行禁止，又注重民主，广泛吸收员工意见与建议；另一方面亦注重对员工恩威并重，通过想员工所想，急员工所急，使员工通过分享企业发展成果不断提高收入水平和生活质量，使员工爱企、爱岗；同时，当员工工作不努力、犯错误时亦采取铁面无私的方法让员工接受公平、公正的处罚。商场如同战场，企业犹如军队，如果企业一盘散沙，那肯定会在商战中难以保持优势，娃哈哈以人为本的管理方式为娃哈哈长期快速、健康发展发挥着重要的保驾护航的作用。

　　此外通过建立激励机制和竞争机制来满足员工的物质和精神需求。比如我们实行全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让员工利益与企业发展相挂钩。对突出贡献者甚至实施住房、轿车等重奖措施。同时每年通过评定各类先进予以精神激励，使先进员工成为大家羡慕的对象。

　　但是光有激励机制时间长了亦会产生惰性，为了让企业保持持久的活力，我们还建立了竞争机制。每年通过竞争上岗让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，并予以晋升工资与股权级别，而对业绩不好又没有思路的则要求换岗降级。

　　实践证明，通过“家”文化的熏陶和以人为本的管理机制，我们造就了一支拉得出、打得响、过得硬且对企业高度忠诚的员工队伍，而且队伍非常稳定，流动率低，精神风貌好，成为娃哈哈事业腾飞的重要保证和依靠…[详细]

　　宗庆后：企业持续创新的三步曲

　　1、我认为，首先要为社会创造财富；第二，你先把自己企业的员工弄好，让他们生活富裕起来，收入不断提高；第三，你有钱了再做点慈善事业，但是做慈善也还是得帮助人培育造血功能。(慈善的)最高境界就是你要为社会创造财富。

　　2、慈善是一项长期的事业，应该让慈善精神永远传承下去。慈善不分老幼，应该成为每个人的自觉行动。现在城市里的年轻人很多都是在优越的条件下成长起来的，体会不到社会上的艰难困苦，心中自然也就缺乏慈善之念。因此，我们有责任引导下一代更多关心社会疾苦，为社会承担更多的责任。

　　3、作为一名企业家，应该把金钱看的淡一些，把社会责任看的重一些。人的生命总是有限的，金钱生不带来、死不带走，现在掌握的财富最终都是全社会的。慈善事业是娃哈哈回报社会的有效途径之一，也是一项崇高的社会事业，作为先富裕起来的群体，投身慈善和社会公益事业，不仅是实现自我价值的自主选择，也是“先富帮后富”的社会责任，更是当前构建和谐社会的必然要求。

　　4、许多人仅仅认为给有困难的社会弱势群体捐钱捐物才是慈善，这种看法并不全面，一次性救济虽然形式上很好看，也能吸引社会的关注，但效果却无法持久，不能从根本上解决问题。应当看到，虽然我国的经济取得了很大的发展，但欠发达地区依然有相当数量的贫困人口，简单的金钱资助并不能帮助他们彻底脱贫致富。

　　5、慈善不仅仅是简单的现金捐赠，而更应该在一些困难的地方做投资，带动就业，上缴税收，带动当地经济的成长，促进当地人观念的转变。不是‘输血式’而是‘造血式’扶贫。

　　6、我白手起家，没搞钱权交易，没搞暴利行业，不介意被人称为首富，我也不怕当首富，这正是对我个人和企业价值的肯定，而且这让更多人关注到娃哈哈，对外合作的机会也多了…[详细]

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