谁的内功更好？

　　现在，上海便利店市场上，外资与本土便利店市场份额和门店的比例是2比8的话，再过三至五年，很可能就是4比6；又过三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占优的局面将彻底改变。

　　外资便利店在商品结构、选址布局以及人力资源上，和内资便利店相比具有明显优势，所以早在2008年，全家在华便利店已做到店铺端赚钱，2011年第三季则跨过总部费用的损益平衡点，单季获利突破1000万元。

　　另一方面，内资便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“亏多盈少”。以单店日均商品销售额为例，上海的7-11约为1.5万元人民币，而内资便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16%至22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25%至29%，比前者的综合收益率也要低7至9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%以下。

　　而且，内资本土便利店缺乏对员工的服务意识培养和店铺统一化管理制度。举例来说，7-11会在下雨时向顾客免费提供餐巾纸，而一些本土便利店却不接受顾客在店内躲雨。7-11和全家等企业在培训员工如何对待消费者方面投入巨大，从说“感谢光临我们商店”，到不要把商品扔给顾客，他们必须要教会员工基本的礼貌。

　　而相反，内资零售商依然保留着源自此前数十年物资短缺和配给时代的商业文化，那时候，店主对人们的日常生活拥有重要的影响。当时，消费者服务只是旁枝末节，甚至根本就谈不上。

　　内资便利店倾向于供应低质量的产品，提供的选择也很少，而它们的这个缺陷则成了外资所有和管理的公司可以利用的软肋。据了解，不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，内资便利店自有商品较少，难以吸引顾客，门店毛利率减少。

　　比如7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升人气，可以提高其营业额和毛利。

　　另外，从整体来看，内资便利店的门店面积都太小，远远满足不了生鲜销售和鲜食制作的需求。这在先天上就输了外资同行一大截。

　　比如快客便利店经营的商品多为食品饮料，也有一些日常用品和烟，唯有进门处待售的报纸，显示出一点便利店的味道，店面太小，几乎乏善可陈。

　　而7-11便利店的景象则是：倾斜式的冷藏柜可以自动整理排面；液晶电视不停播放着商品广告；三台收银机方便顾客快速结账；店内的装修非常漂亮，店里的人气也不错，经营的商品除了食品、饮料、烟酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和热食。7-11在北京的一些店铺都已开始提供代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服，代售彩票、演唱会票、旅游票，代销报纸、杂志等便利服务。

　　可以说，服务是本土便利店与外资便利店之间最大的鸿沟。而与狼共舞已经不可避免，寻找可靠的赢利模式是内资便利店发展的关键。

　　同时，在便利店业态发展比较成熟的国家和地区，便利店的竞争早已超越店址或营业时间这样的传统竞争要素，更多地集中于如何提升消费者服务上。本土便利店想要突围而出，恐怕要在管理与服务上下更大的工夫。

　　比如虽然同为便利店，迪亚天天一般开在社区附近，虽然商品种类不如大型超市齐全，但满足日常需要已足够，并且常有促销活动，受到社区消费者喜爱，很多加盟商也看重这一点。

　　在关键的盈利模式上，外资便利店更注重单店盈利，以7-11为例，其盈利模式主要依靠加盟商的利润分成，也就是说，加盟商赚钱越多，总部的盈利就越大。他们不向供应商收取进场费，也不收取加盟商的配送费，而这恰恰是内资便利店的主要盈利模式。

　　反观内资便利店的加盟方式，依然没有跳出大卖场的窠臼。由于可以收取进场费与配送费，所以，即使加盟店亏损，总部也能保持盈利，而这对于单店来说是灾难性的。

　　这就可以理解，为什么一家内资便利店经常会有3000多种商品。其根本原因并不在于它有出色的销售能力，而是因为每引进一种商品，总部就可以向商品的供应商收取一笔加盟费。

　　经营模式的不同，决定了两者在盈利模式上的差异。外资便利店更注重单店盈利，所以即使店面数量不如内资便利店，但同样的面积和地段，其利润是后者的两倍之多。