沃顿知识在线：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的？

　　许连捷：2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。

　　一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。

　　“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况；分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准；销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

　　我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。

　　管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。

　　沃顿知识在线：这么庞大的队伍，管理上有难度吗？

　　许连捷：恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。

　　我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。

　　沃顿知识在线：你认为作为管理者最重要的素质是什么？

　　许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。

　　沃顿知识在线：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题？

　　许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手？咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。

　　恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。

　　沃顿知识在线：恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑？

　　许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合？因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。

　　沃顿知识在线：恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目？

　　许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好？如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。

　　我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。

　　沃顿知识在线：未来的战略规划如何？

　　许连捷：我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。