为了规避风险，七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理，适度下放管理建议权限给代理商，请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势，他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。

　　与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威，其2009年营业利润同比下降29.95%，利润总额同比下降22.38%，造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。据悉，该年美邦共投资了6亿多元购买许多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的经营上。

　　“关的店和开的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯实基础为主，重点提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一个流传甚广的炒股故事异曲同工：一位老奶奶被发现十年来在股市上斩获颇丰，少有失手，别人问其诀窍，老奶奶说，根本就没有诀窍，无非是不贪心，行情不好就撤，见好就收，好比下雨天打伞，晴天戴帽一样。

　　危机中的速度是快还是慢，其实拼的是对外部环境的了解，对自身能力的参悟，这是常识，但知易行难。因为企业做到一定的规模和基础，很难控制住对扩张的渴望，企业的发展本质是嗜血的，对于周少雄来说，七匹狼如果要追求扩张速度，有很大的释放空间，“我们的知名度和客户的认同程度比较高，有条件发展更多的经销商，销量很容易就上去了。但我们现在要保持合适的增长速度和增长的质量，这首先是对渠道的控制，不能盲目开店，要注重生存的可持续性和整体的发展。”

　　精细化挑战

　　对中国绝大多数草根民企而言，渠道控制是一个永恒的话题，在公司战略中，它的重要性不亚于生命，娃哈哈、安踏、雅戈尔这些不同地域的民企代表，在最近几年中都不约而同操刀变革渠道。

　　晋江的服装帮中，七匹狼较早实施了经销商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告诉《经理人》，这种模式只管“批发”，至于商品到了终端卖得好不好，顾客体验如何，七匹狼无从得知。他认为，七匹狼的品牌特质，“不是就时尚去做时尚，应该是品牌和门店、服务体系形成一个系统，来表达文化和对生活方式的引导，这是一个很细致的系统工程，需要精密的管理力达成。”

　　很明显，周少雄并不甘心成为一个最大的服装制造商，他要成为中国最大的服装零售商。而实现从服装生产商向渠道商的品牌转型，必然要着力于改革传统零售渠道，加强控制力。这是七匹狼精细化管理中最重要的一环。

　　2006年，七匹狼开始了渠道变革的长跑之路，不惜血本与国际知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。

　　周少雄最满意的是这套终端运营系统已全部上线完成，不过，硬件设施只是万里长征的第一步。他坦承，达到理想中的精细化管理，挑战来自于两个层面。

　　原来的渠道中，如果供应链上的中间环节不能增值，如物流和资金层面的管理，由于原来的服务机构无法覆盖这么大的面积，最终可能被信息系统取代。借助信息化手段，供应链节点的效率可提高20～30%。但为适应新体系，人员需要培训，渠道内公共关系需要协调，“毛利率肯定会下降”。为了夯实基础，周做出了一个令同行咂舌的大胆举动，七匹狼短期内让利于代理商，使得公司的短期利润率略低于竞争对手。他有充分的理由这么做：“解决原来渠道的问题，这有一个消化的过程。”