HBRC：在“后曹德旺时代”，福耀在管理上有何变化？

　　曹德旺：在“后曹德旺时代”，福耀还是要继承我的思想继续走下去。现在公司需要解决的，是管理层如何自律、如何进行决策的问题。

　　福耀能做成今天这样，不仅仅是因为管理得好，更重要是决策非常成功。我们在2007年预测到全球经济危机的发生，而且中国是重灾区。因此福耀在2007年开始精细化管理和反浪费行动，例如提高厂房利用率、降低折旧费等，用自己的办法救自己，2007年的政策，保证了福耀今天的健康发展。

　　但是决策靠的是个人品质，是学不来的，哈佛也培养不出来。它依靠的是磨练，通过积累很多的经验来判断问题。

　　HBRC：曹晖和你在管理理念上有哪些差异？

　　曹德旺：我的儿子从美国回来，他学的是美国那一套管理思想和管理规则。我也在那呆过十几年，可以理解他的想法。

　　但中国的问题，因为条件不够完备，按照那个逻辑难以运行。比如讲，美国的保险做的很完善，而中国还有很大差距。因此，现在福耀的员工如果生了病，不管要花多少钱我都会负责，甚至员工父母生病了公司也会承担费用。

　　要知道，资本不仅仅是现金，设备可以折现入股，员工也可以折现入股。这个企业本身也是员工的，老板们必须想清楚这一点。

　　近期开董事会时，我作为集团董事长向管理层施加压力，批评他们设定了太高的净资产回报率，应该将一部分利润分给员工。但我这样做没有影响到股东利益，福耀的净资产复合增长率在过去很长时间里都相当稳定。

　　“我的管理思想已成为福耀的空气”

　　HBRC：作为福耀集团的创始人，你的管理思路是如何成型的？

　　曹德旺：我的管理思想具体来分可以分为三个阶段：从不为到有为，坚持有所为有所不为，最后进入无为的状态。在它形成的过程中，我们经历了很艰难的历程。

　　福耀从一个不会做玻璃的小企业到学会做玻璃，这叫从不为到有为。在学会有为以后，我们又坚持做到有所为有所不为，只做自己擅长的。

　　我悟透了一个道理，你应该做你最喜欢做的，最特长的产业，而不是什么都做，因此我们走专业化道路，福耀只做汽车玻璃。然后福耀开始国际化，做到产品专业化、市场多元化。我们现在是全球最大的汽车玻璃供应商之一，如果按照去年的产量计算，应该位居全球首位。

　　最后一个阶段“无为”，则是表明我的管理思想已经像空气一样存在于福耀的习惯性做法中。即使我不在，福耀也不会有问题，工厂里面照样按照我的想法在运转。

　　“无为”就是不管你承认不承认，这个事情已经在那里了。