今天还有人说红孩子当时不应该砍目录销售，我们会说如果按照那个人说的，今天的红孩子已经没了，咱也用不着在这谈话，也没有苏宁这个事，目录行当都没了，我们两年的转型经历的痛苦，组织结构的转型，运营逻辑的转型，我们现在上多少互联网砍多少目录，上多少互联网砍多少目录。有人还说红孩子的业绩一直往下掉，说这你看什么叫衰退，以前目录上多少，我现在转到互联网又上多少，这是在我开着飞机修飞机。上目录，互联网涨一块目录砍一块，我要保持十个亿水准，从目录全部转向互联网，还有供应商还有顾客，还有组织结构转移，还有人才引进，以前做目录营销现在做互联网营销。

　　2010年正式开始转型，这两年我们每年互联网保持300%增速，以前互联网只占我们销售不到一个亿，现在互联网销售额占我10个亿。你再找一个公司，两年你从一个亿干到十个亿，再有今天大伙说这样那样，中国互联网公司有几个过十个亿的，真正超十个亿的，二十个亿，今天能看到多少，拿出来看看。中国的互联网公司上百万个，有几个活着的第一个，有几个还能活着干到十个亿的，今天竞争这么激烈，红孩子没有倒过，红孩子是一个什么样公司，这个公司的员工不值得尊重？

　　有人说我们转型转晚了，又有人说我们目录减太快，2010-2012年我们叫战略转型，要从目录向互联网转型，但提前肯定要做出来。08年的时候我们专门一个互联网团队在旁边楼里，给他充分的创业文化，不约束只鼓励开始干，我们来体验互联网是什么样，营销是什么样，看互联网IT系统怎么跟我们以前的对接，这不是一个轻易的决策，从08年开始已经往上弄了。

　　做两年之后，我们SAP系统上线之后，管理流程上线之后，我们就后台冲突了，才决定开始做这个转型，所以有人说我们转的晚了，这不是转晚，08年就转，你怎么知道是转晚了，，如果2010年我们不砍目录今天这个公司都没了，不光我们社会还有目录吗，干目录的企业还有吗？目录它有它的特征它有它的时代性，一本目录两个月，这两个月现在老百姓每天价格都在变，每天产品都在变。今天目录世界范围内，你看目录存在都是单品是你的，高毛利、有区别性，独特性的产品在做目录。

　　在转折点中最大的遗憾是培训太晚了，职业化竞争还是晚了，08年的时候，不只上职业化，同时还上培训化这个企业会比现在还要好，人才出的还要多。因为光有职业化没有培训的时候，让职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。如果这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

　　我每天起来，都会为离职的员工鼓掌，他们为红孩子做过贡献，不管是企业发展把他淘汰了，还是他发展需要到另外一个空间去，我们都应该为他鼓掌。今天互联网里面人最多的，每一个互联网公司都有红孩子的人，红孩子是学校，我们有学校培养。红孩子是不是像别人那么冲动，国美以前骂红孩子的人简单so

　　easy，拿工资单到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我们只要给的工资不比任何一个低，我们也不会疯狂到给双倍工资。我们的一个搞广告的经理，在别的网站都能是采购总监。

　　回应内部派系斗争

　　很多人在网上讲，我们前期创始人的离职，有说内部斗争，有说经营理念。他们两口子一个管采购一个管销售，你认为这合理吗？公司小时行，大了说不行得分开，只能管一个，那他们就说我们得走，他们俩一块走这是选择。

　　如果你坐在这个位置上，你为了更多人利益，职业经理人进来，进来没有落地可吃的东西，你想如果你的老板是两口子，这时候你该怎么办。还原事情本质就是这样，挺简单的，有人还说政治斗争，公司哪有政治。今天你到我们那看去，公司打头一天，我们四个创始人就在一个屋里办公。

   　搬到这来头一天，在那屋也是我们CFO、COO等四个人一块办公，为什么一块办公？第一，决策迅速。因为零售的流程比较长，物流、进货、决策，第二解决汇报中间过长，还有解决就是所谓的公司分体系。你今天说个事他全听着，没有体系，所以谁只要说谁是谁的人，我一定让你回家。这是公司最大的困难，坚决不允许发生，所以谁说公司内政治斗争派系斗争，谁和谁怎么办，公司四个人在一个屋办公，汇报的时候，一个人汇报其他人都听着，非常Open的一个环境。