6)不要动不动把华为那一套搬出来

　　小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。

　　哥几个不是急着干活，有功夫了，先排个工号。

　　从50到100预留，新员工从101号开始排。

　　我天，这个公司还准备怎么发展啊?50号以后预留?准备有多少元老要来啊?

　　天天不是想着这个几个人的小团队怎么发展，一有机会就给上游公司老板灌输华为思想：

　　将来，我们要在海南三亚或者九寨沟开会，你们这些员工都要去参加接待。他们的水平要提高啊。

　　我在旁边听了想吐，给他说，真是也得罪他的。嘿嘿。

　　7)股东之间要有高度的默契

　　其实，想做成个事，缘分使然。

　　想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。

　　人遇对了，事找对了，就成功一半了。

　　反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。

　　创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。

　　这个时候，可否共舟共济?可否肝胆相照?

　　如果这个做不到，就有点难度了。

　　如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险。

　　如果只是同事关系，以前在一起聊天谈得来，那对于合伙更要打折扣。

　　有几个股东对于合伙创业是比较重要的。

　　据说，2个合伙人创业成功率高，例如苹果、微软，而3个人的合伙容易失败。

　　我是后来才看到这些书。

　　有道理。

　　2个人，一定是志同道合才走到一起的，彼此认可，没有其它因素干扰。

　　为啥3个人不容易成呢?例如U-Tube.

　　体验之后才明白。

　　3个人，如果一正两负，一个能干或者比较强势，那两个弱的会自然联合起来，这很自然，为了自己的利益。如果两正一负，那一个弱的就待不住，会被挤走，形成2个合伙人局面。

　　4个的局面也经历过，更是混乱。因为第4个进来的人，为了崭露头角，自然而然会加入2个人的阵营先对付那一个。当然，那一正也会引入一个形成4个，那2对2更不好办事了。

　　合伙人，是不是真的知根知底?

　　既然大家相约创业，就言必行，行必果，如果一开始就看到苗头不对，那趁早打住。

　　比如：大家约好了离职出来，结果是，一个人按照时间承诺出来了，其他人要等到6月份拿了年终奖出来，等到年终奖也拿了，人家说，家里不同意，说是要缓缓，这就不对了。

　　当然，理由也有，也会让人说不出话的，看看：家里有信神的传统啦，神是很灵验的啊，神说了，8月份最好啊，10月份也可以，最好是明年春节后啊。