中石化这次主辅分离造成的结果是，公司内部各板块发展极度不平衡，各专业业务单元散乱无章，缺少一个统一的品牌。比如石油工程技术服务业务，中石化旗下几乎每一家油田都有，是典型的多而不强。

　　“每一块都是分散的，根本无法形成很强的合力，不利于技术革新和竞争力的提升。现在公司要做的专业化重组，就是将这些散乱的资产按照业务内容的不同来进行整合。整合到一起，业务也就顺了。”中石化勘探开发研究院咨询委员会副主任张抗告诉记者说。

　　重组进行时

　　中石化的专业化重组，看似一步不得不下的棋，但是具体怎么做却是对主导者的极大考验。在此之前，专业化重组已经多次动议而未成正果。

　　2007年前后，时任中石化总经理陈同海提出整合石油工程业务的想法。但是不久，陈同海因贪污腐化问题被“双规”，此重组也就无疾而终。苏树林继任中石化总经理后，发展思路又有所不同，甚至是将此前重组中调整过的一些单位又重新划归原单位。

　　“重组困难，主要在人事安排和利益切分上。在长期的历史积累之下，很多辅业单位都已经形成了自己的固有利益格局，把这些分散的单位重组到一起会涉及到很大范围的人员调整，推进下去肯定是有很大难度的。”中石化内部一位高层人士表示。

　　傅成玉看到了这一问题。在确定重组方针时，将人事安排放在了突出的位置。在具体推进之前，多家纳入重组范围的公司提前将人事档案冻结，避免出现临时安插人员的情况出现。在具体推进重组时，中石化提出了人随资产走、兼顾个人意愿、工资不下降等原则，尽量减少因重组带来的反对、抵触情绪。

　　2012年4月，重组大幕正式拉开，中石化选择了相对来讲业务单一、体量不大、重组难度较小的润滑油销售业务进行试水。润滑油分公司将18家省市石油公司手中的润滑油销售业务接管过来，同时新成立11家销售代表处，润滑油销售业务整合工作在四个月内基本完成。

　　首战告捷，重组继续向前推进。2012年6月28日，中石化整合沥青、石油焦、硫黄、石蜡等四大类产品的销售，在上海成立了中石化炼油销售有限公司；9月3日，中石化炼化工程（集团）股份有限公司挂牌成立；2012年9月28日，中石化整合煤化工业务，在北京成立了长城能源化工有限公司。

　　在这紧锣密鼓的重组大战中，中石化并没有进行大范围的人员调整，基本上维持了各公司原有架构。各专业化公司的高管，基本由中石化总部的高管兼任。例如：石油工程技术服务公司董事长，由集团公司副总经理曹耀峰担任；炼化工程公司董事长，由中石化股份公司高级副总裁蔡希有出任。

　　及至2012年12月28日，石油工程技术服务有限公司揭牌成立，中石化完成了规模最大的一块业务重组。中石化下属的8家地区公司、3家专业公司、2家技术研究院整合为一家公司，涉及现有员工14万余人，固定资产766亿余元，新公司预计2012年年收入为950亿元。

　　整合后遗症？

　　在初步将纷繁复杂的各项业务资产、人员捏合到一起后，重组产生的后续问题就开始逐步显现，这将是中石化此次规模巨大的变革所面临的持久、艰巨的考验。

　　前述中石化内部高层人士告诉记者说：最大的问题是担心整而不合，各个相同业务单元是放到了一起，但是如果貌合神离也不行。整合到一起是要形成整体的竞争力，如果出现人员内耗，整合的效果将大打折扣。

　　以工程技术服务板块为例，在重组之前包括石油工程管理部与胜利油田、中原油田、河南油田、江汉油田、江苏油田、西南石油局、华北石油局、华东石油局8家油田企业的石油工程业务、资产、人员及国际石油工程公司、上海海洋石油局、工程技术研究院、物探技术研究院等4家石油工程整建制单位。重组后，石油工程业务从油田企业中整体剥离，原来8家油田企业的石油工程队伍基本不动，成立为8家地区公司，新公司在总部设立了钻井事业部等五个专业事业部，拥有各类施工队伍2500余支。