停牌两天后的3月30日，武汉国资系发起反击，借助援兵武汉经发投的股权，武汉国资系在鄂武商A的股权升至22.81%，以微弱优势夺回第一大股东地位。

　　沈国军并未罢手。4月6日，银泰系再次增持鄂武商A至23.83%，重夺控股权。然而，两天后武汉国资系请来第二支援兵武汉开发投，使鄂武商A的股份升至23.99%，再度保住了控股权。

　　孰料，4月13日，银泰系发动第三次增持，以24.48%的股份又一次控制了鄂武商A。此后，在武汉国资系干预下，鄂武商A停牌，银泰系无法进一步增持。直至6月9日复盘，武汉国资系增持鄂武商A股份达29.67%，又一次保住了第一大股东的控股地位。

　　——实际上，这只是鄂武商A股权拉锯战的一个片段。这场历时8年至今，仍闹得沸沸扬扬的争夺，不仅是一场民营资本与地方国资的针锋相对，更是一次行政与市场、利益与规则的深刻反思。

　　暂且避开这些纷扰，单从这一片段来观察沈国军，外界似乎看到了一个作风低调、性格顽强、出手凶狠的资本猎手。诸如“银泰系只是一个运作资本的投机者”、“控制鄂武商A是为了图谋华中市场”等争议从未间断。

　　不可否认的是，1997年创立中国银泰之时，沈国军已在建行系统里历练了11年，并亲历了海南地产泡沫的破灭。因为这样的人生积累，中国银泰从一开始便奠定了“以资本运作带动产业发展”的路数。

　　一个显著的例证是，2006年由于同时出手鄂武商与杭州百大，沈被媒体评为年度十大并购人物。

　　但问题是，真实的沈国军，确如外界所言吗？

　　先看起步的1997年，沈国军找来五个股东。可是，中国银泰还没站稳，亚洲金融风暴便迎面扑来。其他股东们纷纷萌生退意，沈国军却坚持了下来，接下了这部分的股份。

　　“当时压力很大，每天晚上睡不好，加班累到生病住院。”

　　再看2008年全球金融危机。当时谁都无法预料，资本市场究竟会跌到哪里，很多银泰高管认为，应该留着更多的现金过冬。但沈国军却决定，回购银泰百货上市公司的股份。

　　当时，常有几千万股的盘抛出来，价值数千万港币。银泰百货CEO陈晓（微博）东失落地问沈：是不是整个市场都怀疑我们？再也回不到以前？沈却坚定地回答说：资本市场那么疯狂，我们整个公司跌到一个门店的价钱，这是极不理智的。别人不一定正确，我们继续增持！

　　后来，事实证明了沈的判断。当时一块多钱买回来的股票，涨到了10块钱以上。

　　最后落脚到产业实体上。鲜为人知的是，2009年沈收购了偏居湖北仙桃的商城大厦。当时仙商虽然年营收5个多亿，但武汉中百和中商两家大鳄，已经进军仙桃直逼仙商。

　　在这样的背景下，银泰的入主为其带来了资金、品牌和供应商等资源，仙商一举买下了马路对面的大楼，架起了天桥实现南北贯通，扩大了经营面积，并引入了大量仙桃当地前所未有的时尚品牌。

　　2012年仙商营收超过10个亿，成为全国地级市中单体百货大楼的销售冠军。

　　——那么，可以将沈国军定义为实业家吗？按照通常标准，在他的经商历程中，并没有在市场中摸爬滚打，或在工厂里敲敲打打的草莽经历。只是，银泰的调子起得比较高，“资本运作只是手段，银泰的根基还是产业，一直都没变过。”

　　遗憾的是，由于沈的低调，外界看到的，更多的是手段。或许在话题性上，外界更喜欢的是，要么是一个阴冷的资本高手，要么是一个热血的草莽英雄。但沈从来不去辩解：“爱怎么说，就怎么说吧。我们踏踏实实做事就行。”

　　回到鄂武商之战，亦是如此。即使银泰遭受了诸多不公正的待遇。“不提也罢，实在恶心。”确实不必再提。体制与市场，本就是两种难以兼容的思维体系。“这是中国民营企业的悲哀。”沈无奈地说。

　　多元化的进与退(一)

　　所谓悲哀，还不止于此。

　　2005年，沈国军猛然发现，中国银泰成了一辆横冲直撞的投资战车，闯进了百货、地产、证券、银行、水电站、电缆厂甚至食品加工等多个领域。

　　“太快了，有些企业甚至财务状况都没彻底搞清，就买过来了，而且很多买来的企业，根本管不过来。”