很快，这辆战车狠狠地撞上了风险。

　　2005年，由于股票市场惨淡，各种乱象频生，证监会下达命令，不鼓励民营企业继续做证券公司的大股东。这一政策如一道天雷般，直接打到了沈国军投资的天一证券上。政策一声令下，天一证券全部20多家营业部，整体划给有国资背景的光大证券。

　　沈国军彻底傻眼了，“说没了就没了。”他一度想尽办法，写了很多要求增资重组的报告，找了很多汇报渠道，但都无济于事。他作为大股东，前前后后投了10多亿，一下子都打了水漂，几乎没得到任何补偿。

　　一年后，随着一波大牛市，这20多家营业部利润达到20个亿，整体估值几百亿元。若按沈55%的股份，也是一两百亿元的资产。但这已经跟他毫无关系。

　　痛失证券公司的沈国军，因为心力交瘁长期胃出血。一次在办公楼的电梯里，忍不住把血喷了出来，鲜红的液体溅到了电梯壁上。周围的人都被吓着了，而他躺在病床上陷入沉思：“人生在世说到底，除了健康，没有什么是不可失去的。”

　　从此以后，他开始变得不再那么节俭，变得懂得享受生活，舍得给自己花钱，去国外旅行去穿点好衣服。而他的日常饮食习惯也清淡起来，不碰烟酒咖啡，饭菜少油少盐。

　　与此同时，他还开始反思银泰的多元化扩张。能怪谁呢？政策风险吗？但这无法改变。最终还是只能问自己。关键的问题在于，银泰究竟是一家做什么的公司？分解开来就是，能做什么？不能做什么？

　　那么，不能做什么呢？

　　比如证券与银行。其一在国企处于垄断地位的行业，民企去控股经营的政策风险太大，能避则避。其二银泰也没有经验与资源，帮助其开拓业务。吃了苦头的沈国军，进而也相继出售了浦发银行、交通银行和宁波银行的股份。

　　另外，银泰还收购过一家叫金果实业的上市公司。买过来一看，其旗下包括了水电站、电缆厂甚至食品加工厂等一系列繁杂的业务，按照银泰的资源配置，根本无从下手实施改造，并且一些在收购前被隐瞒的财务问题也暴露出来。

　　沈国军果断壮士断腕，按照交易协议，退回给了原股东，亏了几千万元。至今这家上市公司已经面临退市。

　　多元化的进与退(二)

　　那么，又能做什么呢？

　　2005年元旦，沈国军告诉银泰百货CEO陈晓东：“中国百货业并购扩张的黄金期，就在此后三五年。”陈晓东不是很理解，“那时的资本市场很低迷，简直是风声鹤唳。”

　　沈国军的判断基于三点：第一，当时银泰虽然只拥有四五家门店，与30多亿元的销售额，但具备了成熟的百货经营体系；第二，股权分置改革使大量法人股变成流通股，市场上出现了大量的并购机会；第三，百货业虽然利润率不高，但拥有稳定的现金流，受经济周期的影响不大。

　　这一年10月，银泰百货引入美国华平基金8600万美元的投资，开启了2006年同时对鄂武商A与杭州百大的并购。2007年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元的资金。

　　在资本的杠杆作用下，银泰百货的并购式发展，让人瞠目结舌。至2012年，银泰百货在全国控股50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货帝国之一。

　　如今回顾起来，这段时期确实是百年难遇的机会。跟沈国军类似，另一位业界大佬黄茂如，亦抓住了这一时机，用相同的方式打造年销售上百亿元的“茂业系”。

　　时势造人，概莫如此。而沈国军的另一条多元化路径，则可谓人造时势。

　　2004年，广州市开发区改为行政区，其旗下上市公司南方科学城，成了一个没有历史包袱、没有银行负债的优质壳资源。“在中国市场上像这么干净的壳不多。我们一定有机会将其做成一个特别好的上市公司。”

　　最终，在沈国军的强烈意愿下，银泰从苏宁等竞争强手中脱颖而出，将其收入囊中。然而，所谓的机会在哪里呢？

　　沈国军一方面将服务于北京银泰中心的银泰酒店公司，装进科学城这个壳里作为过渡；另一方面则瞄准了矿产行业，寻求并购对象来重组科学城。“有个朋友跟我讲，做零售和地产太辛苦，中国人多资源匮乏，资源行业是不错的利润来源。”

　　起初，沈国军意图做煤矿，不但做了很多勘察，还找了中煤等巨头洽谈合作，5000万元的定金都打了过去。但越往深处了解，他越觉得煤炭行业的周期性特别明显，再者民企在里面受政策制约，风险很大。