虽然外界一直都认为苏宁的1700多家门店已经成为累赘，张近东却坚定地认为，电子商务的基石仍然是“店商”而非电商服务商，实体经济才是电子商务的本质。过去也证明，十多年里，正是通过不停地开店，苏宁才成长为营收千亿元的中国零售业老大。

　　不过，情况正在发生变化：不少零售商的门店正在沦为电商的展示厅，消费者来这里体验商品，然后回家上网购买。2012年，淘宝和天猫搭建的交易平台已经突破了1万亿元的交易额；而另一位江苏人刘强东创办的京东商城则实现了600亿元的营收，今年的目标更是直指1000亿元，这会超过苏宁电器2011年的营收。

　　2009年，苏宁电器终于完成了对老对手国美电器的反超，并在2009年8月推出自己的电商平台——苏宁易购，这比京东商城转型电商要晚了足足4年的时间。

　　经过几年的摸索之后，2012年年初张近东将苏宁电器的大批业务骨干调往苏宁易购，并将各个大区的业绩与苏宁易购挂钩，倾集团之力支持其发展。苏宁易购也不负众望，成为2012年增速最快的平台电商，大步流星地赶超上来，在业内自主销售式电商的市场份额排名中，苏宁易购仅次于刘强东的京东商城名列第二。

　　2012年刘强东发动针对苏宁的价格大战，也暗示，苏宁易购这样传统零售业的电商平台已经让他感受到了威胁。当下转型做电子商务的传统零售商不在少数，能够让竞争对手认真对待，在细分市场排名可以挤入前三甲的，目前看只有苏宁易购。

　　苏宁易购诞生之初，另一层使命是尝试完成从卖场经营到商品经营的转变。简言之，作为零售商的苏宁，要有能力自己挑选顾客心仪的产品卖给顾客，靠进销差价和增值服务赚钱，而不是延续过去的家电卖场“二房东模式”。据苏宁副总裁田睿透露，在新开的门店中苏宁已经不鼓励供应商员工进驻，而是尝试统一的商品类别由苏宁自己店员统一销售的模式。苏宁自己也已经培训了1000名销售多面手派驻全国的门店。但是，期待这一变革在数千家卖场彻底实现需要漫长的等待。更大的变革可以从苏宁易购开始。苏宁易购因为不存在“厂家促销员”，因此成为了苏宁的试验田，或者称之为苏宁的“特区”。现在，“特区”的试验成果终于可以推广了。

　　此外，线上线下最终“分久必合”，也是竞争压力所致。虽然苏宁易购成长很快，可是京东的发展速度也不慢。以2012年苏宁易购183亿元与京东商城600亿元的销售额相比，两者之间的绝对值差距没有缩小，反而是拉大了。

　　事实上，苏宁易购成立三年来，发展之路并不平坦，两次经历换帅，其年度销售业绩始终未能100%完成。2011年预定80亿元目标，只完成59亿元，2012年虽然在年末收购了电商网站红孩子，仍未能完成200亿元的销售目标。

　　在传统零售业开始试水电商的早期，将电商平台与原有门店体系分离，独立团队独立运营是业内共识。国美电器在经营国美电器网上商城时，甚至电商团队办公地点也与总部相距甚远，被安置于中关村的写字楼内以感受IT气氛。但是运营三年之后，苏宁已意识到，单纯的“以电商对电商”非苏宁所长。面对互联网的颠覆性挑战，苏宁必须充分盘活旗下的1700多家门店，并将它们与线上业务融合在一起，并肩作战，才能变劣势为竞争优势。

　　鉴于此，在电子商务时代，苏宁并未停止开店的步伐，只是要多开与过去“不同的店”。

　　去年国庆节前，苏宁在北京北三环的联想桥边开了家超过1万平方米的超级店。这家店里摆放的商品有一半不再是3C和家电，而是百货日用品、金融和虚拟产品。除了传统的购物区之外，增设了儿童游乐区、餐饮休闲区。营业员们手持智能终端，随时随地帮助顾客查询价格和库存、制作订单。店里还配备了苏宁的应用商店客户端，能够给消费者安装手机软件。当然，这里也设有苏宁易购的自提点。