一个企业在发展不同阶段，基因和要求是不一样的，无论产业环境的牵引，还是自身内生的推动，势必会面临着不断的蜕变，甚至领导层要必须放下一些个性，“被迫”去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。

　　今年年初，马云用了一种剧烈的方式，又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠KPI考核的成长方式，而是以“失控”的方式突破旧有格局，并以此让一家大公司产生新的秩序。

　　差不多的时间，曾在去年815和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。

　　面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业，所有人都在加紧修炼内功，并向更有空间的战略阵地转移，产业格局瞬息万变，曾经“野路子”“比大声”的营销式打法已经没有意义，刘强东该怎么做?

　　这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白，下一个10年京东更需要团队组合拳，而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是，“自主隔离，逐步放权”。

　　就像为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分，京东内部最近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。”CHO隆雨说，新制度更加扁平，简单。

　　其实稍做回看，京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长，这是京东史上第一次出现的职位;从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯达康;投行背景的蒉莺春现在负责POP平台;SONY前高管李曦负责公关等等。

　　在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走向国际化做足准备。

　　京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的，“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个“70%内部提拔”机制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：“谁谁谁不错，你去把他挖进来。”

　　相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。

　　表象背后

　　目前时局，外须和戎，内须变法。

　　2013年，在京东的历史进程里，是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否一定要改变自己?这种改变要怎么改变?

　　上半年，京东内部做了两件事。

　　一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京东文化并不非常清晰。

　　梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。

　　二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。

　　比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才，做到人才的横向流动。

　　有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。“这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。”隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。

　　不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。

　　如果说前10年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。