从爱佑到阿拉善：弯路与启蒙

　　如果给冯仑的公益路线画一条时间轴，2004年就是这条轴的起点。

　　那年，相识于海南时期的鼎天资产管理有限公司董事长王兵找到冯仑，提出要建立一家“运用市场经济的商业模式，引入上市公司的治理结构，重视组织的竞争力、战略模式的确定及流程的管理设置，实行闭环控制、建立财务报表制度等环节”的公益慈善机构。面对这个创新味十足的公益计划，好奇心十足的冯仑有些心动。

　　随后，王兵又找到TCL股份有限公司董事长李东生、汇源饮料食品公司董事长朱新礼。四个人聚在一起，每人拿出100万，建立了一个新型公益组织。2004年12月，爱佑慈善基金会的前身—华夏慈善基金会注册成立，成为《基金会管理条例》出台后国内第一家注册成立的非公募基金会。除了捐出部分注册资金，冯仑还捐出北京万通中心一套70平方米的房子，作为华夏慈善基金会的办公场所。

　　由于经验不足、过于理想化、缺乏制度规范，在爱佑基金会成立之初，冯仑及他的公益伙伴曾几度遭遇挫折。比如起初没有明确的救助领域，他们看到社会上出现了很多艾滋病孤儿，就发动身边的一些朋友，每个家庭从河南带一两个艾滋病孤儿回北京，陪孤儿们过暑假。结果，城市生活只是助长了这些孤儿的不良习性。这个项目被叫停。

　　他们还尝试过人工耳蜗项目，通过进口耳蜗加康复训练，帮助失聪儿童恢复听力。每套耳蜗约20万元，再加上海关扣税及不菲的康复训练费，做了几例，效果不理想，再次宣告放弃。

　　通过一段曲折的探索，爱佑慈善基金会最后找到了自己专注的核心业务：救助患先天性心脏病的儿童。

　　几乎与参与发起爱佑基金会同时，2004年6月5日，冯仑参与发起了阿拉善生态协会。阿拉善生态协会是中国近百位企业家发起的荒漠化防治民间组织。这个组织也经历了从“治沙”到“与自然共存”的观念转变。现在，阿拉善生态协会的会员达近300人，已经成为中国最大的民间环保组织，中国每100元的环保投入，阿拉善就占其中的5060元。自阿拉善生态协会成立起，冯仑相继做过两届执行理事和一届章程委员会主席，现在正在履行作为第四任会长的最后职责和义务。

　　作为阿拉善第四任会长，冯仑致力于推动阿拉善生态协会成为一个全国性的协会，并花了很多精力完善它的法律框架，让理事会、监事会和章程委员会能够各司其职。“我觉得他不但是身体力行去推动社会的转型进步，还在机构治理层面有很多更高的思考。他的制度观念非常强，认为任何事情根子都在制度上。”现任阿拉善生态协会秘书长刘小钢对《中国慈善家》说。

　　但冯仑并不是从一开始就是这样的人。即便是在2008年，在万通基金会内部，是发挥老板意志还是信奉专业化，也经历过一段曲折。

　　万通基金会变革：

　　从老板意志到信奉专业化

　　2008年1月，在冯仑的带领下，万通地产与控股股东万通实业一起发起成立万通公益基金会。注册资金来源于万通地产、万通实业及冯仑的个人捐赠共计400万元。彼时，万通董事会将对基金会的捐赠规模定为：“万通地产税后利润的0.5%，加上万通实业税后利润的1%。”

　　万通公益基金会的发展并非一帆风顺。在成立几个月以后，万通基金会才通过召开战略讨论会最终确定，只专注于生态社区建设。身兼多重社会职务的第一任秘书长高中卸任，冯仑开始寻觅一位专职的基金会秘书长。

　　冯仑参与公益慈善，一直秉持一个理念：帮助一些关键项目和重点的人，从而推动中国民间公益的发展。他认为，中国公益慈善界特别需要一些领军人物，“像20年、30年前创办民营企业一样，像当年柳传志、王石、任正非这样的人。”

　　通过猎头，冯仑找到了在联合国开发计划署中国代表处担任项目官员的李劲。二人在中国大饭店聊了约一小时。冯仑告诉李劲，万通基金会希望以公益的方式推动社会进步，并希望未来会成为一个规模不大但非常“专”“精”的标杆性基金会。他希望找到一位长期伙伴。

　　被冯仑的描述所打动的李劲于2009年1月1日正式担任万通基金会秘书长。但他很快发现，无论人员配置、组织架构还是机构治理，万通基金会都差强人意，冯仑直接插手基金会管理事务，亲自审批很多项目。“我基本上就是他个人意志的执行者。”李劲告诉《中国慈善家》。在这种情况下，有些李劲觉得不靠谱的计划，最终也付诸实施，比如冯仑拿出100万开发他想要的高科技新型垃圾资源回收箱，最终做出来的其实是“新概念、低科技”产品。