另一方面，对物业费的收取，业主们也意见很大。在建外SOHO，有写字楼、商铺、公寓等五种业态，物业费的收取各不相同，最贵的是商铺，每天每平方米28元，公寓是每天每平方米5元。但实际上，商铺并不火爆，经常出现空租的情况，所以商铺业主希望物业公司根据实际情况进行调整。

　　“潘石屹是一个比较正面的形象—人大代表、微博上的大V，为什么不能在自己的小区实实在在做一些事情？”该人士愤愤地说。

　　在建外SOHO东区，潘石屹的物业公司实行的是“人海战术”，可以保证每行走3至5分钟就可以见到一位保安。很多业主说，物业公司这样做仅仅是做到了表面上的繁荣。

　　当招商团队与物业公司都存在各种各样问题的时候，潘石屹利用房产中介公司为其转型铺路，但他们也同样遇到了困难。最大的问题是，SOHO项目之前是针对散售客户的风格，整体建筑多呈自然流动的不规则风格，在空间上讲究小而灵活，这与其自持后主要面向的跨国公司客户需求大不相同，因此很多公司并不愿意租赁SOHO写字楼办公。

　　直接的后果是，SOHO中国不得不在租金上妥协，以此保证出租率的上涨——而这无疑是潘石屹所不愿见到又不得不接受的现实选择。

　　自我颠覆

　　对于公众来说，潘石屹理所当然应为SOHO中国现在的一切负责。但也有业内人士指出，由散售到租赁更多的是他的夫人、SOHO中国总裁张欣的意思。

　　“是我们俩的意思。”去年8月，潘石屹带着标志性的笑容对《财经天下》周刊说，“其实她的意思就是我的意思。”

　　由散售转为持有物业确实一直是张欣的主张。这位曾经的华尔街分析师，早年曾留学英国。她是个完美主义者，凡事按规则与流程来办。甚至SOHO中国不少员工说她“崇洋媚外”，以三里屯SOHO招租为例，只要是国外品牌，即使再没名气也会被通过，但如果是国内品牌，即便小有名气也会被她退回来。

　　与张欣相比，潘石屹更具市井智慧。当年潘石屹离开万通后，在寻找项目时，他看到一个卫星地图，地图上灯光的明亮程度与GDP高度吻合。于是，潘石屹晚上开着车去观察北京城的灯光。结果发现，西边黑暗，而东边的写字楼、饭店都灯火通明。他由此判断，北京未来的发展在东边。正如他的判断，东边后来成为北京的新核心区域——CBD。潘石屹还经常深入山西、内蒙古等地区，与煤老板“餐叙”，通过这样的行动，他可以快速掌握新富阶层的心理活动。

　　散售模式始于SOHO中国第一个项目——现代城，某种意义上说，现代城正式开启了SOHO中国快进快出的商业模式。

　　当时，潘石屹刚从万通离开，根本无力承担49万平方米的项目开发，所以他希望分批招商，先赚钱，再去做他更看好的建外SOHO项目。但张欣反对，她希望引进海外资金，盖中国最好的房子。最终，潘石屹妥协，并跟随张欣到美国、新加坡等地筹划资金。1997年，经过两轮谈判，他们与新加坡一家公司签订了合同，由对方投资建外项目，对方占股70%，潘石屹和张欣占30%。不幸的是，合同签好后，亚洲金融危机到来，对方毁约。

　　最终，受资金限制，现代城是盖完一层销售一层，当资金回来后，再去盖另一层。潘石屹还第一个在业内成立了信贷部，最大限度提高发放贷款的效率，缩短资金链条的周期，由此建立起一套快速的“预售为王”资金周转体系。

　　与此同时，潘石屹建立了最高效的销售团队。当初，他效仿香港代理行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾者被淘汰。另一方面，潘石屹采取提高佣金的策略，其提供的佣金几乎是业内的6倍，而一旦签合同，佣金都是第一时间打到销售员的银行卡上。

　　“一切都是为了让资金周转得更快。”易小迪表示，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的最大特点。”

　　这种特征不仅体现在销售上，在拿地上也同样如此。

　　潘石屹从不把资金投入到大量的囤积土地上，等待其升值，而是花高价拿地，再通过创新提价，比如尚都SOHO就是从华远集团董事长任志强手中拿下的已经被倒手四次的项目。

　　2002年SOHO中国第一次谋求上市时，张欣将其定位为“一家轻盈的公司”。潘石屹也曾经引以为傲SOHO的“三无”：无债务、无土地储备、无固定资产。

　　也就是说，从SOHO中国成立的那一天起，从创始人、销售制度、推广策略、拿地、建筑设计等无一不是为了销售。但现在，两人要彻底改变这一切。这架以“销售为主导”的机器，想要转变为“以租赁为主导”，这无异于重新成立一家新的SOHO中国。