所以，出现资金和团队上的难题，其实是不可避免的，也在各方预料之中。以销售员为例，他们或者被迫离开，或者随着SOHO中国的转型自持而做起了租赁业务。过去整天与富人接触的他们，现在要与各类公司接触，而公司的需求更为复杂而琐碎。他们除了要知道SOHO写字楼的信息源外，还要与其他的写字楼做比较。此外，做销售交了款项就算结束，但租赁的售后服务会牵扯更多。“现在没有走的人，大都转做租赁，实际上他们并不感兴趣做租赁。开过单子的人都知道那种疯狂，而租赁的佣金太低了，成交量也低。”单涛表示。

　　“(这种转变)关键是思维的转变、资源的积累，等于自我颠覆，太难了，很多销售员都不适应。”王冰说。

　　潘石屹的生意本质上就是快和对五花八门新富阶层心态的把握，而如太古、新世界这样的老牌商业地产商，做的则是慢生意。他们的客户大多是大型跨国公司，彼此间有长达几十年的互信基础。连接二者的还有仲量联行、第一太平戴维斯这样的全球性物业代理行。他们大多自己做整体招租和物业管理，或者完全委托给一家代理行全程管理，这么做完全是为了保持其完整和稳定。

　　潘石屹原地解散销售队伍，使其变成数十个小中介公司，并仍以“末位淘汰制”激励。这与高端租赁市场所追求的长期、稳定关系完全相悖，最终也导致其公司内部陷入转型的痛苦之中。

　　摇摆不定

　　可以确定的是，潘石屹的转型之路依然漫长。事实上，在SOHO中国之前，已经有很多香港老牌地产公司经历过类似的转型，它们的经历无疑可以为SOHO中国的转型提供借鉴。

　　比如，与SOHO中国不同，香港地产公司新鸿基的转型更为稳重。从提出租售并举战略到集中转型，新鸿基准备了11年时间，而后新鸿基又用4年时间使投资物业的土地储备增长了130%，租金收益增长了近4倍。

　　在准备期的11年里，新鸿基做了两件事，一是开发了物业的现金流平台搭建，二是通过在各种商业物业上的尝试，最终找到具有稳定可复制的成功模式。而在转型期的4年，新鸿基要相对保守。他们只用了20%的资源来做持有，以保证现金流的正常，所以在销售新楼盘时必须保证销售80%以上，有时还不惜打折促销。此外，为了保证持有物业的成功，在转型期间内，新鸿基没有增加持有面积，甚至还有所下降。

　　更为幸运的是，新鸿基遇到了良好的外部环境：香港长期增长的牛市、高租金回报率以及良好的融资环境。即使这样，新鸿基还是遭遇了股价下跌、资金短缺、租金回报率低等情况，而这些问题SOHO中国都正在经历。

　　与新鸿基相比，SOHO中国属于“一口想吃个胖子”，潘石屹不仅没有前期准备，也没有探索出可以复制的成功模式，甚至没有针对转型提出与散售时期不同的员工激励机制。更重要的是，潘石屹和SOHO转型期间所遭受的外部环境是新鸿基所无法比拟的。事实上，潘石屹决定SOHO模式由散售转为自持，与当时商业租金的持续上涨不无关系。

　　在潘石屹2012年8月份宣布转型的前两年中，北京写字楼市场平均租金上涨近100%，不少像360、甲骨文[微博]这样的知名公司逃离了CBD。可以说，外部环境中商业租金的持续上涨和看上去有利可图的良好前景，促使潘石屹转型做起了“包租公”。

　　然而，变幻莫测的租金市场却与潘石屹开了一个不小的玩笑。就在他宣布转型以来，写字楼与商场租金的价格风向急转。据戴德梁行最新数据，北京写字楼三季度平均租金环比下跌2.46%，与此同时，上海写字楼租金也开始出现下降。这主要是因为全球经济复苏乏力，而新交付的楼盘又持续增多，导致竞争持续加大，分流了本就在缩减的租赁企业规模。

　　这种局面直接影响到了SOHO中国的租售业绩，造成其所开发项目出现大规模闲置和出租率低的局面。作为掌舵人的潘石屹，不得不承受资金不断流失的压力，在销售与自持之间摇摆不定。

　　值得一提的是，尽管外部环境恶劣如是，潘石屹依然尝试在市场上持续拿地。今年8月，在被视为志在必得的上海东八块项目竞标中，SOHO中国败给美国汉斯。根据出让文件，竞标的开发商在2012年12月31日前必须管理一定规模的商业地产，同时这个地块还需要经营2万平方米的地铁物业。这对于自持经营物业经验不多的SOHO中国来说，是极大的挑战。

　　但9月26日，阔别北京土地市场数年的SOHO中国终于以19.22亿元取得了位于北京丽泽金融商务区E-04地块的土地使用权，平均土地成本为15500元/平方米。

　　潘石屹曾对外声称，SOHO剩下的物业会全部持有，甚至到2017年，SOHO中国的租金收入会达到40亿元。看起来，他下定决心要兑现自己的诺言。只不过，他必须解决外部环境、资金、团队、内部管理的重重挑战。

　　面对如此严峻的现实，潘石屹也在尝试改变。在他的世界里，持有和出租模式并不完全是绝对的。“潘石屹正在观望市场，如果市场好，租金一直上涨，那么就一直自持项目；如果不好，出租境况不佳，那么就卖掉，获取现金流。他现在是两步走。”刘勇说。