恐惧并非没有道理。比如作为传统制造业，一扇门的零件众多，每年在美心库房内进出的各种零件数量可想而知。然而，这么大一个物流数量，在进出流程上往往是先由搬运工用叉车把零件从厂外运进仓库，然后车间前去领用时，同样的人力耗费又再来一遍。

　　仅此一项，美心集团的仓库每年就需要几百个搬运工人和叉车，其浪费可见一斑。

　　——事实上，25年来，各种管理制度、前沿的管理思想、乃至顶级的第三方咨询公司等，都曾经在不同时期的美心相继登场，但夏明宪说，有一个问题他一直没有想透。

　　“比如有些‘棒棒’，为了抢5块钱的业务，冲过马路，结果被汽车撞死了;再比如擦皮鞋的人，为了1块钱，哪怕晚上9点要收摊了，看到有客人来了，还是会回来把鞋擦了再走。但这些事要是放在我们员工身上，是不可能的。”

　　“到底哪种激励方式在调动员工的工作积极性上最有效?下指标?搞激励?建制度?树标杆?建文化?可是刚刚提到的擦皮鞋做搬运工的，他们有这些东西吗?”

　　合理的指标和激励之外，夏明宪越来越意识到，真正能够起到激发作用的，唯有员工内心的驱动力。

　　由此，便不难理解今天美心所体现出的那种气质。从某种意义上说，美心有着与当下被热炒的海底捞以及胖东来相似的企业文化，只是其一直运行在企业内部，而未有向外人道来罢了。

　　开门的人(二)

　　同样是改造人的行为。美心把“让一万多名员工过上有尊严的生活”作为企业使命，后来，夏明宪还在后面加了一句，“尽管今天还远未做到”。

　　在美心，1元钱可以将全家的衣服拿到工厂专门的洗衣部门清洗;洋人街卖的“一元馒头”，负责做馒头的员工可以从中分享30%的利润，一年下来，公司再从整体盈利中拿出一半作为员工福利基金。

　　美心把员工的“自尊心”看作是企业的重要资产。比如员工合同年限这个对于民营企业而言很微妙的问题。时间签长了，员工容易产生惰性，所以有许多企业给员工的合同只签到一年，以压力来激发积极性。

　　夏明宪认为这并不是解决问题的最好办法：“实际上人是需要安全感的，饭碗随时不保的紧迫气氛，在企业中消极意义大于积极意义。”

　　美心创造了“有限终生制”的人力资源政策。“有限终生制”即“终生合同制”与“末位淘汰”相结合，保证那些在企业干得好的人能够享受一份安全稳定，而对那些处于末位的消极员工则实行“岗位层级递退”的淘汰政策，科长变组长、组长变员工……当然，只要干得好，仍有“岗位层级递进”的机会。

　　又如，在洋人街地价倍增之后，夏明宪修建了1000多套商品房，最终他决定不对外出售，而是全部低价卖给员工。

　　走进美心集团，如果不是公司到处都有着醒目的LOGO，不少人很可能会怀疑这是一个旅游景点。而到处张贴的标语，“不许骗人”、“做人要厚道”等则传递了企业的另一种气质。

　　夏明宪从来不以“老板姿态”示人。有时他到车间看一看时，甚至还会顺手就给员工倒杯水。

　　夏明宪说：“就在你们来的前一天，我刚刚奖励了我们卖豆花的一个部门1000块钱，因为以前清洁不干净我罚了它的款。虽然它现在的清洁还是没有做干净，但是比原来好多了。你不可能把一件事情做到百分之百的好，但是比以前更好了，说明他们还是在认真地做。奖励1000块钱的效果，要比罚款的效果好得多……”

　　是的，奖比惩好，给予比不给予好，吃亏要比吃大亏好……25年来夏明宪把脑袋里想过的东西都做了，他说，他没有遗憾。