在我的公司里你看不到空降兵。我比较排斥空降兵，并且坚持总监以上均内部提拔，部门一级的管理者才可以接收空降兵。总监级的领导在我看来涉及到巨大的团队磨合难题。我比较悲观地认为，空降兵磨合成功是一件不容易的事情。这种态度对公司可能是好处也可能是坏处——但即使是错误的声音，也只要“一个”声音。

　　其实，我非常乐于从公司内部发掘有潜力的领导者，尽管现实中这类机会还是比较少，但一旦有机会，我就会抓住。

　　一般而言，我不喜欢对我说“不”的人，尤其是那种没有深刻理由和解决问题的方法就随口说不的人。我其实欢迎能够把“为什么不”说清楚的人，如果还能把“怎么办”说得头头是道，那就更好了。

　　比如最近我就在公司内部头脑风暴会议中发掘了一个有潜力的新人，他能够把“不”说得非常清楚，相当深刻地反驳我。于是我找他的上级了解他的情况，最后把他派到日本去锻炼。我相信所有的老板都喜欢这样的人：坚决执行的人；碰到问题，拿出来灵活解决方案的人；会说不，但也能提出更好解决方法的人。

　　我会这样思考一个问题：假如现在的高级管理者离开，我找谁去快速替代他？对公司而言，这是一个严肃的问题。我对自己看人的本领比较自信，和一个人谈上二三十分钟就知道他有没有潜力。

　　不要以为我是会议狂

　　挑毛病是我的强项。追求完美——我不知道这是不是和我是白羊座有关。碰到问题我习惯于快速决策，不喜欢拖拖拉拉，对方把情况给我说完一遍，我就会有百分之七八十的判断，剩下百分之二十到三十的判断我会从其他角度来考量。如果当天可以决策，我决不拖过夜里12点。我喜欢用人最擅长最强悍的一面。

　　我信赖手下的人——我甚至两年都没有去过Kappa的代工厂，因为我相信我选择的人都是最好的，也是最专业的。其实，现在的轻松都是过去的努力换来的。Kappa刚刚起步的时候我也是非常投入的，基本上从早上10点工作到晚上八九点钟，生产组织、定位、研发、渠道等所有的东西都要涉及，因为我知道公司没有上轨道。当一个组织不成熟的时候，你就要付出更大的心力。一旦它成熟的时候，你要学会放手，让下面的人锻炼。

　　我对酒精相当敏感，基本上属于喝一瓶啤酒就要住院的那种人；我对数字相当敏感，一看数字就能下意识地发现很多问题。下属通常会有各种花招去掩饰数字背后的问题，但很少能瞒得过我。遇到这种情况我一般这样处理：第一次下属不直接讲，我会委婉地提醒他；第二次出现同样的问题，我就直言不讳告诉他必须要改变。