80年代初，汪海在双星专卖店了解情况

　　数字商业时代：当时面对激动的工人，就因为你的一番话使事情出现了360度的转变，听说共有49次掌声与喝彩声打断了你的演讲，为什么反差这么大？

　　汪海：第二天，当我到会场时，门外突然围上来几百名职工，大礼堂被围得水泄不通。他们要求上岗，要求发工资，还有人公开大喊：谁是汪海？我们要看看重组东风的汪海到底长的什么样子！当天的大礼堂有几千名东风职工，还有400多名保安和警察在现场。

　　面对着这么多群情激愤的职工，我的第一句话是：今天我们只是招了几百人在检修设备，只要一切准备好了，我们还会让更多的职工上岗。第一次赢得掌声是为他们讲了两个精神：一个是艰苦奋斗的精神；一个是中国人在国际市场创名牌的精神。这两个精神就是一个最伟大的民族精神。

　　随后，我为他们讲了双星为什么要重组东风，重组后能为东风改变什么、带来什么。我对他们说，双星不是“救世主”，真正的“救世主”是他们自己。当天我的讲话有49次被打断，这让我看到了职工并不是真的想闹事儿，也看到了他们的激情。他们只是希望有人能扭转东风当时的局面，因为这关系着他们的生计与生活。

　　其实我并没有什么“魔法”，我只是告诉他们一个真实的双星，告诉他们双星东风的未来。这些职工懂得这些道理，因此他们从最初的抵抗变成了对我们的到来充满希望和期待。

　　数字商业时代：东风的职工们都承认，企业和过去有了明显的改观。比如厂房干净了、大家的积极性提高了，每个人成为股东之后，责任心也明显提高了。你是用什么样的管理方法做到的？

　　汪海：我把青岛轮胎公司的管理方法移植到了双星东风，让职工有真正的权益。把承包人变成双星的“小老板”、“红管家”，从工厂、车间算成本的管理模式转移到机台、生产线、工序、个人上来，化整为零，以内部市场化运行、限时计划为管理基础，以抓细分细化、分段核算、一天一算，当天出成本。这样一来，每个部门的生产成本、盈利情况一目了然。比如，半钢胎厂的一道工序，原来每天产生的废料是87公斤，价值87元，他们经过改进后，每天产生的废料降到了8公斤，这样可以减少购买成本，节约的成本就是他们的收益。收入多了、责任心也就强了，这时候不用你给他订制度，他们自己作为承包人都会主动约束自己。比如上班不迟到，早来晚走，因为这和他们的收入捆绑在一起了。

　　数字商业时代：你为什么选择在南方做轮胎而不是围绕北方大本营？这对双星的战略会产生什么影响？

　　汪海：首先是基于对轮胎行业的判断，我认为中国轮胎行业会迎来一个快速发展的时期。对我们来说，如果要想在轮胎行业有更大的发展，只有青岛这一个生产基地肯定是不行的。其次，选择托管东风轮胎，从地理位置上来说，湖北十堰处于鄂、豫、陕、渝四省市交汇之地，居中而接西，与东部的青岛形成呼应。

　　在双星的规划中，我们要把双星东风建成中部最大的半钢子午胎生产企业，主要以国内市场为主；而青岛双星轮胎公司主要生产全钢轮胎，供应海外市场；双星中原轮胎公司则主要生产农用轻卡胎，供应农村市场。我们希望未来双星轮胎这三大生产基地在全球轮胎制造业中排名达到世界前30位。

　　数字商业时代：2008年发生的轮胎特保案是否给双星应战危机的征途又增添了一些不确定因素，你怎么看？

　　汪海：实际上，我们大型汽车轮胎没有受影响，只有部分出口美国的轿车轮胎受到了影响，目前订单已经开始减少。面对这种情况，我们首要的目标就是扩大内需，积极开拓国内市场，并积极寻找新的出口市场。其中扩大内需是渡过难关最有效的方式，国内市场的潜力也是很大的。暂时的困难不会对我们的未来发展造成影响。“我们每一次形成的大讨论是有制度为基础的。比如在‘为谁干，怎么干’这样的讨论中，最重要的就是让职工的利益和企业的利益捆绑在一起。”

　　数字商业时代：有不少员工觉得你善于营造氛围，我在十堰看到的情形就是企业文化彻底融入到员工的日常行为当中了，你是如何为他们“洗脑”的，有什么绝招？

　　汪海：哈哈，其实没有什么绝招，我们每次的讨论会绝不务虚，一定是务实的。光有讨论不行，还要有配套制度跟进。比如在“为谁干，怎么干”这样的大讨论中，员工也都会有很多好的想法，如何让这些想法变成现实，让这些想法和他们自身的利益相关，这很重要，否则这个讨论就不成功。

　　早在几年前我就提出过“四自一包”管理措施：自己管、自己算、自己减、自己降，还有就是内部市场化承包机制，这些制度让每个职工都感觉自己不是单纯为企业挣钱，而是为自己工作。这个制度的实施，让每个岗位上的员工都自觉开始了降低成本和岗位创新，还实现了人与机器的和谐。

　　比如工人每天都面对同一台机器工作，时间长了就会枯燥、压抑，可能对机器的爱护程度、工作效率都会有降低，“四自一包”制度实施后，让工人买断设备，这样一来，设备是他们财产的一部分，他们与工厂是平等、一体的关系，他们的积极性被激发了，工人就会很认真地养护这台机器，因为这会给他们产生更多的价值，这也是把人和机器的价值最大化。

　　数字商业时代：你的很多管理就是在过去的“家庭联产承包责任制”基础上形成的，你为什么对承包制情有独钟，这和过去所经历的东西有关吗？

　　汪海：因为承包制让承包人看到了希望，他们知道承包之后的责任、权利、义务要共享共担，这也是他们的动力。因此，要想调动员工的积极性，让他们与企业共风险、共利益，承包制还是最好的方法之一。当然，承包制也要做到与时俱进，不能一味按着最原始的承包方法。

　　现在的承包更要讲究透明、公开、公正、竞争。在同一条生产线上，谁能做到效益最大化、把能耗降到最低、技术最先进，那么谁就有可能是承包人。也就是说，现在我们所遵循的承包制是完全按市场化方式运作的承包制，通过竞争，给每个人机会。

　　在市场经济中，要提振员工的士气和工作激情，光靠企业文化是行不通的，还要让他们有最根本的经济利益，他们才能做到与企业共风险、共利益，才会真把企业文化吸收、落实。“任何企业都要有符合自己的管理模式和方法，别人的管理方法可以借鉴但需要改良，不能全部照搬。外界对我的管理评价是‘四不像’，但这并不重要。”