招商局董事长秦晓

　　站在招商局大厦40楼，从港澳码头抬眼望去，穿过维多利亚港湾，视野可在海天交汇的深处无限延展。

　　在这间开阔的办公室里，秦晓写下了十年的辉煌履历：2000年从中信集团总经理“空降”到招商局集团担任董事长，当时刚刚走出亚洲金融危机的招商局集团总资产496亿元，年利润12.91亿元，尚有高达73亿元不良资产。

　　2001年起，招商局集团启动大规模的内部结构调整，并最终确立交通、金融、地产三大主业板块，为后续几度“再造招商局”奠定基础。截至2009年，招商局集团总资产达2683亿元，年利润总额178.52亿元。

　　“准备搬出这个办公室了，不能还占用招商局这么大地方。”秦晓在接受本报专访期间说。现年63岁的秦晓刚刚卸任招商局掌门人职务，但并没有卸下与生俱来的责任，只是一个顺流而进的角色转换，以推动中国社会转型研究为目标的博源基金会将是他的下一站，秦晓担任该基金会理事长。

　　这位有着强烈学术偏好的中国企业领袖人物，在十几年时间里，留下了自己关于现代企业管理、市场经济机制和现代性社会转型等一系列理论体系的个人思考。9月29日，秦晓从中国现实出发再度思考，向本报阐述了自己对下一个三十年之担忧与解决方案。

　　推动变革：强势与说服

　　《21世纪》：回首在招商局的十年，你是如何促成这家巨无霸企业完成市场化蜕变和再造的？在领导力风格，以及具体实施手段上，能不能给我们讲一下。

　　秦晓：推动一家企业的变革，一个是理念的问题，一个是利益的问题。可能我是一个比较强势的人，起码我有强势的一面；所以推行起来比较坚定。同时，我也有足够的经验和知识来说服别人。

　　推行的过程中，要因应外界环境的变化和内部的情况反馈，不断调整完善政策，一步步往前走。告别原有模式，更多的是破坏了什么东西、告别了什么东西、改变了什么东西。但是你需要花功夫把新提倡的东西变成企业文化或者是制度，把一些资产和资源效益发挥出来，需要在理念上和公司的管理系统上，都发生巨大变化，包括我们讲的均衡发展，以总部为主导的战略的确定，以总部为主预算的确定，经营计划的决定，考评系统如何去评价一个子公司，如何评价一个子公司领导人的业绩等。

　　我来的时候，当时大家都经历过亚洲金融风暴，对存在的问题都有反思，在告别原有模式这一点上，大家比较容易取得共识。但是应该建立什么新模式呢？并没有完整、系统的思考。所以在后一个问题上，我尽量用我的影响力去形成新共识。

　　《21世纪》：在建立新模式中，达成新共识中，你的影响力是如何发挥作用？又如何将这种共识继而形成新世纪10年来招商局新的文化和制度？

　　秦晓：我一直强调，理念、思想、制度的力量还是很大的，有了这些东西才能形成战略，才能支撑战略的实施，在企业经营中，还是要关注这些东西。

　　理念可以告诉我们什么东西是不行的，即某种模式或某种制度是不行的；什么制度和什么模式是更好的。但是不能告诉我们怎么调整，特定环境下如何再建立一种新制度，这就需要实践、经验来完成的。无论你对现存模式是持一种批判态度，还是对未来模式持认同态度，都要随着变革而调整。

　　一个企业的发展，需要制度的变革，包括文化、资产、管理甚至人事的变动，都会在其中发生。一套新的东西肯定会给企业带来一些冲击，但是我们最终是平稳地实施，没有引起思想上或者是经营上的动荡。

　　风俗、文化是自上而下与自下而上互动形成的，企业领导人的思想和企业的中层、下层是一个互动的过程，通过这样良性的互动许多思想就慢慢变成了现在大家认同的东西。

　　《21世纪》：在这种互动当中，有没有其他管理人员的意见使得您的战略发生了改变的问题？

　　秦晓：有啊。比如在我们最早规划中，港口业务应该是一个具有网络规模的公共码头经营商，我们希望去到一个城市拿一块我们能够主导控制的码头资源，和我们的其他码头形成一定的网络体系。

　　执行到一定程度，就碰到一个问题，大部分城市的码头经营都有一个老大，他有地方政府的背景，可以去配置这个航线，这跟深圳和香港就不一样。当时青岛基本上都谈崩了，我们在宁波也没法去完全取代宁波港的主导地位。这些对地方港口产业环境的判断就来自招商局中高层管理者，于是我就提出来要反省这个问题，根据实际情况调整战略，不一定去控股，尽量要与当地政府和当地主体企业合作，发挥我们的平台网络效应，再培养他们。