1993年,邓小平南巡讲话之后,郭台铭在大陆加速布局,将深圳厂房扩大到1400亩,员工增加至4万名,成为全球最大的个人计算机组装基地;同时在江苏昆山投资建厂,员工4万人,成为鸿海关键零组件的大本营。
郭台铭自信地说:"大陆,未来将是我们制造技术的实验战场,在那里,我们要挑战制造、销售的最高境界。"而最高境界的其中核心一环,就正如竞争对手所说:鸿海把生产效率放在了"对的地方"及"对的时间","打造了全球代工产业中最低的成本架构。"
在鸿海崛起的过程中,成本控制是一把"无往不胜剑":景气不错之际,是大幅获利的开路武器;景气不佳时,是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面,鸿海的做法绝不仅仅是"进军大陆"四个字这么简单。
鸿海对于成本的定义,包括了"策略成本"和"非策略性成本"。所谓"策略成本",包括为了争取客户,仍旧生产一些没有利润的产品,或是一些必要的公关开销,不能因为节省成本就失礼,让客户留下不舒服印象。
而组织要努力降低的,就是"非策略性成本",也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率,反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本;再比如"时间成本"等。
不过鸿海控制成本最核心的秘密,用郭台铭的话说,是"降低成本体系化"。
在实际方法上,鸿海是把整个流程环节拆开来看,分成了"产品成本"和"管理费用"两大项,这两大项又再重新细切,如"产品成本"里,又分割成七项因素:"材料成本"、"加工成本"、"测试成本"、"包装运输成本"、"质量成本"、"库存"、"固定资产"等。每一个项目里都有一个分控制系统。
比如在工管方面,从进货的精准度、设备设计的精准度等,加上现场的"广告牌管理",及引入"六标准差"、每日报表解读等,都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。
这么多步骤、这么多系统,鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。"鸿海很清楚自己的优势,不在于先行开发市场,而在于效率和成本,"花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力,"在市场上让别人先冲,等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后,鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。"
在这种全系统"控制成本"的文化之下,鸿海各事业部喊出了"赤字接单,黑字出货"的目标。所谓"赤字接单",就是用低于竞争对手的价格接下订单,但是经由"制造"、"营销"等各环节的努力,压缩节省成本,用充满竞争力的价格顺利交货给客户,同时自己也能获利,达到"黑字出货"。
事实上,当鸿海几乎每一个主打产品都在"赤字接单,黑字出货"时,它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。
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