探求中西合璧的管理

　　对于茅忠群来说，“只做开创性的”范围当然不仅仅限于产品，还包括内部管理上的探索。

　　早自1999年起，方太就以引入“空降师”而闻名，曾一度把自己的中高层变成了“八国联军”，人力资源、销售、企管等总监来自纷繁不同的世界500强公司。那正是空降兵红火热烈的时期，往前退4年前的1995年，浙江一家企业就曾“50万年薪”天价招聘，诞生过“中国第一打工仔”。但是，空降兵往往折戟甚至反目，时至17年后的今天仍是难题。

　　可茅忠群居然顺顺当当。在他记忆中，只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合，不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上，离开的也多是因为不能和家人长期分隔两地。

　　茅忠群将这种成功归为多方面，物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素，当然，还有非常关键的，其实是老板对于空降经理人的正确认识和定位。

　　大多时候，空降兵总是高价的。而老板出了大手笔，往往期待全才，要的是灵丹妙药。殊不知，恰恰相反，全才都在民营企业，跨国公司的不仅是专才，而且还需要很多帮手，因为他们生活在一个成熟的体系里，单枪匹马无法施展。当然他们也有很多优势，比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。尽管他未必建立过那个体系，或许只是在那样的体系下工作过而已。

　　对于这些，茅忠群头脑相当清醒。而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请空降兵犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。

　　更重要的还有企业文化。“最后的根源在企业家这里，相互的互动关系是非常重要的。”经验颇丰的茅忠群总结说，“而文化是企业里很多的习惯，沟通的习惯，思维的习惯等。文化差异甚至能大到大家面对面坐下来沟通，相互之间听不懂。”

　　在“空降师”到位之后，茅忠群将这些来自不同外企的经理人的做法吸纳创新，结合方太的特质，总结出25条管理原则，几年后进一步调整为20条。这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为方太管理层共同认可遵循的准绳。

　　“比如：制度要好，执行要严。”茅忠群脱口而出。

　　方太还在老厂区办公时，厂区旁边有个小的十字路口，一直没装红绿灯，上下班经常堵成一团，进退两难，让大家吃尽了苦头。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能装个红绿灯该多好。

　　其实挪移到企业管理中，此时的红绿灯，就是好制度。因为这个制度能够解决大家切身之痛。“前几年拼命强调执行力，好像什么都是执行的问题。但具体去分析为什么执行不好，很多时候其实是制度没制定好。没有为员工着想，引起反感，上有政策下有对策，执行还好得了吗？”茅忠群分析道，“但其实并非所有制度大家都反感，只要为大家着想，就会去执行，此时事半功倍。”

　　阶段性的大量引进空降兵，帮助年轻的方太迅速构建起管理体系，也为其形成自己的人才培养能力赢得了时间。而在经历了打市场、管理打基础之后，茅忠群又将眼光投向了企业文化，他知道，想在更高的层次上推动企业的进步，必须要结合文化的力量。

　　于2005年起，北大、清华的国学班里，有一个身影开始来回穿梭，正是茅忠群，因为带着目的而来，他从不缺课，听得特别认真。如此几年下来，这个一向只偏爱理科，对文科说不的人，慢慢找到了感觉。

　　“一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业”，茅忠群说，“不管信什么，有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧，行为是没有底线的。”

　　比很多企业只是进行《弟子规》之类的培训更进一步，茅忠群没有止步于将儒学仅仅停留于文化层面，而是真正做到了融入管理，甚至渗透进制度中。“制度设计背后都有价值观的支撑，崇尚法家、儒家或者西方哲学，制定的制度一定不同。因为背后对人性的假设都不同。”他解释说。

　　一个颇具代表性的例子是两年前方太对身股制的推行。对于这一激励方式，多数人的第一反应是将其与高层核心人员相匹配。而方太最终的选择是，全员实行，限制条件只有一个：入职满两年。但在数量上，根据个人贡献度拉开差距。如此方式可谓闻所未闻。