讨论标准是：仁、义。前者核心在于为员工着想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理层都要形成这个烙印，即，当制定制度时问自己是否符合仁义，而非简单地考虑怎么把员工管住、盯住。

　　当然，茅忠群承认，因为总人数众多，多少会使得激励效果打点折扣。但他同时认为，儒家思想强调，君子喻于义，小人喻于利。他希望整个中高层是那些能认同儒家思想的人留下来。

　　2011年，在开始导入儒家文化三年后，效果开始呈现。违纪事件总量大幅下降，尤其是低层次违纪事件，如迟到。工作中相互帮助的风气正在形成，拾金不昧现象突然增多。最神奇的是，偌大厂区，往年每年总会失窃几起，内贼外贼均有，而去年，这个数字为零。

　　“变化还是蛮大的。”茅忠群很欣慰。

　　也不要据此以为他是儒家的固执信徒，其实，他也并不反对西学。“中学明道，西学优术”，二者结合才是茅忠群的追求。在这一点上，他再次强烈地体现出揉和式创新特色。“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的，那样会比较平淡。”这个一向喜欢为自己定高目标的执着者说。

　　排除杂音

　　尽管一改偏见学起了属于“文科”的传统文化，茅忠群不变的还是理工科的性格，执着、坚定。早年执意选择了竞争激励的抽油烟机领域，并坚持将企业命名为方太，以及定位高端在价格战中坚决不降身段，茅忠群和父亲不是没有意见分歧的时候，但他总能胜出。这自然和父亲茅理翔的开明信任有关，但茅忠群自身的判断力和坚定性格也功不可没。

　　一旦认准了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各种杂音的干扰。

　　不上市、不打价格战、不贴牌，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，做高端，并一直以来把方太的发展速度控制在20%～30%之间，这些让外界给他贴上了“淡然”、“超脱”的标签，但其实这是因为，他是个理性的，对自己的优劣势极其清醒，非常擅于把握自己的人。

　　所以，方太16年来找不到明显的转折点，因为每个结果都来自于大量的思考。大的战略方向制定之后，每年茅忠群还会组织几次战略研讨，做细微调整，同时加深执着的力量。而一旦发现问题，马上刹车，绝不拖拉。

　　2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太，索性进入高端热水器市场，当时方太的判断是：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，还有巨大的市场空间。

　　一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，而非沿袭“方太”之称，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但是，尽管米博有自己的队伍，却并非完全独立，许多工作是和方太共享的，尤其是销售。1年多后，阴霾开始呈现，突出表现为精力聚焦问题。茅忠群开始问自己：我们究竟能不能做那么多事情？与此同时他也发现，到了这个时候，在中国市场要创立一个全新的品牌，从大势上时机已过，大的宏观环境，行业的机会，创立品牌的成本等等，和成立方太时已经完全不一样了。

　　认真分析之后，结局是米博被果断砍掉。茅忠群认为，把这个精力投入方太，方太发展会更好。

　　“米博存活了前后大概两年的时间，经济损失不大。但如果持续下去可能每年都会放大。”茅忠群说。对于多元化和专业化之争，他认为既和国家经济发展阶段以及行业有关，也和企业家自身紧密相连，比如他自己，读书时偏科严重，对理科感兴趣，就会把文科主动放弃掉。“我只能同时做一件事情。”他给自己如此定位。

　　2011年，方太的销售额做到了27亿元。并不是多炫目，但茅忠群对此感到满意。和销售额相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍视的。

　　品牌的魅力，茅忠群早就有所领教。早在方太起步时，因为实力较弱，聚焦再聚焦，只选取了吸油烟机作为切入点，做到高端第一品牌后，才开始尝试延伸，初定方向是灶具。当时市场上灶具首位非华帝莫属，但调研下来，对于“你想买灶具会首选哪个品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，当时方太的灶具还根本不存在呢。

　　“品牌真是不得了。”他感慨道。