上游：奶源深耕

　　在蒙牛全国范围大会上，副总裁白瑛、总裁助理王艳松等人与孙伊萍签订了一份责任书。当时，孙伊萍对他们几个笑称，如果“哪个地方不合格，马上给我下岗。”

　　“M1事件让蒙牛内部管理人员彻底反思，如果说蒙牛这个错误犯得早，反而使得更正的时间更快，公司整体心态有了很大调整，”孙伊萍说，“这是一次契机，使得我们得以更加看到细节，反思整体管理。”

　　用宁高宁的话来说，“没有质量的增长是不健康的”。中粮此次深入介入蒙牛管理，可以说成败的关键就在于是否能有效地对质量体系进行掌控。

　　除了上游合作伙伴的供给，蒙牛大量奶源来自私人牧场、奶业小区以及散养户。因此孙伊萍新官上任第一把火便是改善上游奶源建设问题，

　　她上任后刚满两个月，蒙牛便对外宣布，将新增投资30到35亿建立规模化集约化牧场，实现从目前82%牧场化到2015年100%的原奶由规模牧场提供。

　　“未来我们牧场有两种管理模式，一是自建牧场，全方位管理，从管理人员到技术人员，以及所有的工作人员；二是参股和长期战略合作的牧场，实行协作管理，”她说，协助管理的底线是必须派出蒙牛自己的技术人员到现场参与管理。

　　除了加大牧场建设，蒙牛今年还在检测环节追加3000万投资，新增了约1亿的检测设备。不过，孙伊萍也坦言，食品质量是管理出来的，而管理需要人去执行。“如何建立蒙牛一线质量管理人员的意识、态度和责任心，这是目前现阶段非常着重加强的。”

　　基于此，蒙牛在前几天引进外援，与欧洲乳业巨头ArlaFoods签约，后者成为蒙牛的第二大战略股东。ArlaFoods是成立于1863年的丹麦乳品企业，以“Arla花园”模式的质量管理体系闻名。

　　两者合作的其中一个主要内容是，ArlaFoods将全程参与蒙牛的实际运营，着力点主要是上游前段奶源管理，包括为蒙牛引进牧场管理体系，派技术人员指导蒙牛的饲养团队等。

　　其实，就业内来看，通过“先市场、后工厂”模式发家的蒙牛在牧场建设上并不专业，而牧场管理难、奶农和乳企的深度博弈更是全行业的通病。蒙牛此次大力投资牧场，会不会出现虎头蛇尾的局面，并直接影响到蒙牛的账本？

　　孙伊萍回想起当初前往丹麦参观Arla的牧场的场景，“600头奶牛，6个人管理，就能够把一个牧场管理得很有序。”

　　她的看法是，Arla牧场的成功在于对细节的追求，比如合适的牛舍温度、舒适的居住环境等奶牛福利，而这并不需要高昂成本；与此同时，Arla牧场对饲料等管理，对牛成长过程的记录，这些技术支撑与高成本的设备投资也并不是成正相关的。

　　蒙牛与ArlaFoods并非首度合作，两者此前的合资公司欧式蒙牛主要业务是奶粉，但由于受制因素多，局面一直打不开。不过，孙伊萍说，未来奶粉业务在蒙牛平台上一定会做大。“作为一个专业的乳制品公司，不可能瘸腿”。

　　作为蒙牛的救火队长，孙伊萍除了尽快熟悉蒙牛的渠道体系，还需要缓解蒙牛内部对她的排斥，并重新梳理蒙牛的品牌架构，还要与上游奶源供应商进行谈判，而管理层和资本市场的高期待也是孙伊萍的压力来源。

　　而最至关重要的一点是，该如何平复消费者的怨气。中国的消费者对蒙牛以及整个中国的乳企已是积怨已久，而这种剑拔弩张的状态并非一朝一夕可以改善。

　　“蒙牛本身是一个优秀的团队，我是非常有信心的。哪里跌倒，就在哪里爬起来。”孙伊萍严肃地强调，“现在没有必要去申诉和辩解，只有经过更大的痛，才能更好地修复。”