事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东的CXO层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分，按他过去的风格，如果意见不一，他会马上说出来，但现在，他要忍住。

　　他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了？负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报，刘强东提了一个建议：增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone41999、iPad21999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元，足见京东体量已经变得多么庞大。

　　刘强东很早就有授权的意识。2008年1月王笑松从深圳沃尔玛辞职来到京东，当时京东还在苏州街银丰大厦办公，能见到的供应商都是二三级代理商，这些代理商还不乐意把货送到京东仓库，直接拉到银丰大厦楼下。有一次，王笑松与某个小家电厂家谈合作，需要支付500万元预付款。他忐忑不安，拿着付款单请示刘强东。刘说：“我有告诉你，你的签字权限是多少吗？”“没有。”刘说：“行了，你可以走了。”王一时没反应过来，站在那里发呆。刘不耐烦地说：“你签字财务就给钱，不用问我了。”出门那一刻，王想起一句话：士为知己者死。

　　现在，王笑松是京东通讯采销事业部总经理，负责手机及相关产品采销，年销售额200亿元以上。

　　当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制订他都参与。但自从京东搬到北辰世纪中心之后，高管感觉到，跟他见面沟通的时间越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。但是惯性强大，他有时候又会自然而然地插手具体业务。他还在纠结，如何把握放权的度。京东负责家电的副总裁闫小兵说：“他曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。

　　京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的，对下属充分授权，每一部门正常运转，整体又能协同，刘强东在压抑自己也在提升自己。

　　京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。

　　远在美国时，他仍然和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话、发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”京东技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国保持了他关注用户体验的习惯，时不时在京东网站上下订单送礼物给他在国内各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用体验。他有一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。

　　他也在调整思考方式：不要沉湎于个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”

　　从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

　　业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。

　　2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给京东运营效率提出了更高要求。

　　现在，京东流程的严密性更高了。这有矛盾，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说，以前这事就这么定了，大家就开始干。现在，超过一定范围内的权限就要申报。

　　行业趋势也在逼着京东的管理工具不断更新。2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表格，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。2013年，京东更名，从“京东商城”变成“京东”，定位为一家提供供应链服务的技术公司，未来十年的方向是成为电商平台、金融平台、物流平台和技术平台，这四个平台不能割裂。闫小兵说：“电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。”

　　刘强东在重读德鲁克。他以前读过德鲁克等管理大师的书，不认同很多观点。现在，他读得很细，颇受启发。