京东的管理难度比别的互联网公司要高，它是中国城乡二元对立的缩影：集团总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；2万多名仓储配送环节员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前，刘强东对二元对立感觉比较明显，员工之间有隔阂：两种工种、两个阵营，彼此不愿意交流，社会地位不一样。之后起了变化，核心因素是人口红利消失，配送员有的一个月能拿到六七千元。

　　隆雨认为刘强东直率、简单、纯粹，现在她越来越觉得“他是个有温度的人”。刘强东告诉高管们，京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖。但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。

　　企业文化在任何公司都是一把手工程，有鲜明的个人色彩。刘强东说他憎恨腐败，这源于他少年时代的经历：村长窗户一年到头挂满了肉，普通村民只能闻肉味；朝鲜战争老兵每月5元抚恤费都被克扣。若有腐败问题，京东一定会失败。这家3万多人的公司，一个都不腐败不可能，但只要腐败了，迟早会被发现。任何腐败的人在京东待不上两年，腐败的人整天琢磨回扣，业绩肯定有问题，在数据上会有反映。京东也有内控合规部，负责监督，直接向刘强东汇报。同时，京东建立轮岗制度，核心岗位任期不超过两年。

　　完善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉，真正的骨架是文化建设。刘强东认为，京东一是要树立合法致富的共同价值观；二是要建立和员工分享财富的机制。在京东五年，员工回老家在县城能买到房子，五年以上的，可以贷款买房；三，人为的权力或多或少会产生腐败，让系统、技术来解决问题：例如排名、榜单等。不要让员工变成裁判员，员工是捡球的服务员。最重要的是，上梁不正下梁歪，管理层要以身作则，洁身自好。王笑松外出和供应商吃饭都要签字。

　　京东本质是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了十年快速增长；弊端是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”。他说以前京东小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。

　　去了美国之后，高管们感觉到刘强东的变化很明显。他的心态越来越平和，他想不起这半年来让他特别激动、高兴或者生气的事，哪怕公司的重大事件也激不起他内心太大波澜。他和高管们交流时说：“倒不是说我对事业不重视，不想干活了，这些细节和个案在企业发展过程中更多是必然的。从文化、系统、流程中解决，关注个案没有意义。”

　　8月初，在九寨沟召开的京东半年经营会上，隆雨发现刘强东一直等到大家说完，他才表达。以前，他总是会很快地说出自己的观点。徐雷觉得刘强东说话更温和了，以前他是军人作风，不好听的话直接放在桌子上，回头喝个酒就过去了。现在他用含蓄的语言表达鲜明的观点。李大学也有同感：“他原来比较偏激，现在更宽容了。”

　　中国式教育让刘强东从小养成二元思维方式：黑与白、对与错。美国教育给刘强东最大的触动是，教授讲了很多案例，提了很多问题，90%没有标准答案、没有唯一答案，而是启发学生的不同思维和视角。他意识到，“人和人之间要更多宽容，没有对和错，要有包容心。游历很有好处”。

　　刘强东变了很多，但他说少年时代带着船队出海的梦想还没有磨灭。他有个朴实的想法，欧美日韩公司开遍全球，将财富源源不断带回自己国家。中国缺乏很多全球性的企业，不断拿家里钱买别人东西，这也许是中国人很拼命、却越来越苦的原因。他敬佩联想、华为，为它们骄傲自豪，靠自己努力将业务发展到全球各地。如果有更多中国企业走出去，中国经济会好很多。

　　在一次私下场合，刘强东感慨说，“我从小有个伟大的梦想，将来创业要做一家伟大的公司。”这包括几方面：一是最值得消费者信赖的公司，这是京东的核心要点；二是成功服务非常多的消费者，服务大众群体；三，公司很成功，让员工越来越有尊严，从高管到基层员工有安全感，家庭稳定，保证孩子有好的教育；四，有能力整合不同的文化、民族，在全球做生意，而不只是在中国。“我们在中国很快就能带来盈利，但在中国最多只能算是一家牛B的公司，很赚钱，100亿、200亿、500亿、800亿，但不是伟大的公司。”

　　在美国，很多留学生问刘强东，你什么时候到这里开公司？刘强东相信，未来京东和亚马逊、沃尔玛必有一战。