德鲁克说过，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。15年来，刘强东都是早上7点抵达公司，主持8点的晨会。但在2013年晨会上难觅他的身影，换为COO沈皓瑜主持晨会。若沈皓瑜不在，则改为CMO蓝烨主持。

　　在很长时间里，京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。2007年，京东才有第一个VP严晓青，2008年引入第二个VP李大学，2009年引入第三个VP徐雷。2011年沈皓瑜是京东引入的第一位O级高管。这代表着刘强东开始按照现代公司CEO的行为方式管理公司，强调流程和授权，花更多时间在思考战略上。沈皓瑜说：“刘强东几乎没有给人打过工，很早就开始创业，他更多地在思考成熟公司的CEO在不丢失创始人特色的前提下应该怎么做。”京东先后引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨。王亚卿入职未满一年又离开京东。

　　按照京东体系，VP向CXO做常务汇报。刘强东直接安排负责图书音像以及国际业务的副总裁石涛引进国际品牌，石涛做了规划汇报，刘强东和他面谈之后表示报告不再需要直接跟他汇报。“他不希望在授权上造成反复，不能给团队带来错误的认知。”石涛说。

　　京东的高速增长掩盖了很多问题，比如人才缺口。京东在国内1214个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。隆雨加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从CXO到VP到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京东长期发展，每一层管理者有无足够的合格继任者。京东现在的情况是VP和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。

　　刘强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功，京东招聘第一届管培生，由于管培生成本高，他花钱谨慎，只招了两个。第二年才招了八个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量，中层70%是招聘的，30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养，同质化的团队很可怕。

　　今年7月回国，刘强东对自己离开期间的公司运营相当满意部门协调存在问题，决策效率低下；另外滋生帮派。他认为京东开始有“大公司病”的苗头，感到企业文化稀释的危险。京东过去结果导向、快速反应的作风减弱，过多的部门互相扯皮，审批层次越来越繁琐，导致战略决策不能迅速传达到基层。他这次回来，就是要强化企业文化，向全员普及战略思想，进行组织结构调整，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。

　　2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行基本的文化梳理和员工调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。最后，京东将企业文化定为“一个中心、四个基本点”：客户为先；诚信、团队、创新、激情。

　　2013年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化，呼叫中心“让客户听得见你的微笑”，在每个人面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容，普通员工熟知50%-60%。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

　　刘强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管都是他面试的，靠文化驱动；基层的配送、物流、仓储员工有老员工传帮带，刘强东也经常去基层探访，去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注也很少。京东总监将近200人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。

　　今年京东对人才盘点，花了三四个月，从CXO到VP到总监到高级经理，做能力、潜力、价值观等360度考核，“重点在于选拔，选出高潜质的人才，针对性地制订培养计划，继续跟踪、盘点，最终选出公司的精英。”隆雨说。

　　2014年，京东定调是“扬帆”，国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有30多人，负责京东海外销售，他们至少是英语八级以上，有国际视野。这是京东未来海外扩张的骨干力量。刘强东在美国读书频频接触留学生，2014年京东将第一次招聘国际管培生。

　　刘强东终有一天会不做京东CEO，即使在他退位之后，五年内业务出现问题也是他的责任。是他没有选好接班人，没有配备好一个强大团队。

　　他继续寻找高管，他在美国实在抽不开身的时候，邀请人到美国面试。每每找到一位O级高管，他会面试至少10个人，甚至40多人。刘强东问问题很细，例如你在上一家公司工作八年，你希望带得力下属过来吗？假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。

　　刘强东需要的高管是有领导力的，能有自己的魅力和方法整合新团队。他对高管们的要求是，要么融入京东文化，要么走人。他认为，京东有可能失败于两点：一是战略失误，必败无疑；二是文化融合，不能真正执行到位，只要这两点不出大问题，以现在的市场容量和京东建立的核心优势，不会有大问题。

　　2013年几大电商平台战争依旧火热，但刘强东远离战壕。他的角色需要从亲临战场的前方主帅向全局性首脑转换。京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京东就做成了一件事：电子商务。现在，京东有庞大消费群体、海量数据、物流、IT研发，刘强东觉得必须进行商业模式的创新。他推崇雷军的小米是一种创新，而国际化、商业模式的创新，是未来10年摆在他面前最重要的两件事。刘强东告诉高管们：“如果做好这两件事，京东在10年、20年都能有好的发展。如果不做好，再过10年京东会存在很大危机。”