媒体：这三个方面的创新，具体内涵是什么？

    张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。

    我们的用户主要是“老乡”和“老外”，国外市场用户可以简称叫“老外”，国内市场用户就是“老乡”。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！

    在商业模式创新方面，我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式，提出零库存。

    之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。

    中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”。

    如今，海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。

    在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。

    我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：“我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？”因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。

    媒体：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？

    张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。

    但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的，企业长远的发展，不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。现在很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。

    现在海尔就是不能靠我和杨总这样的“报时人”，而要变成“时钟”，每个人都是“时钟”的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是（创新内涵）非常大的不同。

    媒体：也就是制度化、系统化，变成习惯。

    张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行的，必须把体系打造出来。