人单合一2.0

    媒体：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？

    张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这个主题来开发产品。

    比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，很好操作。

    同时，我们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发，速度就非常快。当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用，算作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确，大家都拧成一股绳。否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。

    比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。通过这种方式，2008年，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！

    过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。

    海尔探索每位员工自主经营的做法，已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨，以期形成一个新的创新模式。

    挑战零库存

    媒体：零库存对全球企业来说都是很难的一件事，海尔是怎么做的？特别是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。

    张瑞敏：碰到金融危机，你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去，是不是还能坚定信心，这是一个挑战。

    我们早就提出了零库存，2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了，有人可能会想：现在就是把产品摆在这儿，都不一定卖出去，我们还零库存，能行吗？用户的需求天天变，我们零库存可以吗？我们内部就有很多反对的意见。这时候，如果你不坚持，说“反正也卖不出去就先铺货吧”，这样可能表面上看销售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零库存，现在货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧，那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。