去年海尔的销售收入没有达到预期，但是利润做到了，就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去，但是不赚钱，我们宁可不要这张单子，这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。

    当遇到经济危机的时候，一些企业会有点慌不择路，不管怎样先销再说吧，不管怎样生产出来再说吧，这样的话，库存就必然很大。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。

    媒体：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？

    张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。

    冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓“食物”就是订单，所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有“衣服”了，还是要冻死。

    当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我的销量也许不降反增。

    但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。

    媒体：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。

    媒体：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？

    张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。

    冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓“食物”就是订单，所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有“衣服”了，还是要冻死。

    当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我的销量也许不降反增。

    但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。

    媒体：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。

    流程再造“半程”自检

    媒体：从2007年6月开始，海尔发起的“1000天流程系统创新”已经进程过半，最主要的收获是什么？

    张瑞敏：“1000天流程系统创新”的“1000天”只是一个说法，并非一个时限。其实，海尔创业24年来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的“1000天再造”过程中，海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说：2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。

    “1000天再造”已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的成果，市场业绩也有相应提升。比如：我们从几年以前就要求零库存，走得是非常艰难，但是到现在为止，基本上库存都已经没了。库存，主要是三类库存：第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存，这个我们现在还没有全部做到零库存，但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点，而我们生产线是清零：上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要盘点，生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了，有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定：产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品，其次是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。