《商界》第12期封面报道

　　□ 策划、执行/本刊编辑部

　　迎难而上的力量

　　利益与危难是最公正的考试，对个人如是，对企业亦然。

　　2009年对于中国企业来说不应该被忘记。世界经济处于“最困难的时期”，金融危机还在继续向纵深发展，对实体经济的影响日益扩大。

　　某种意义上来讲，这是中国众多的现代企业和企业家们，第一次在全球化的背景中接受危机的检验。无论成败，这些企业与企业家们的表现，都值得长久玩味。他们的身上，体现出天然的勇气和朴素的商业智慧。当这二者结合，便成为一种迎难而上的力量。

　　我们关注他们，是因为他们可以成为榜样，危机中他们所表现出的勇气与魄力，不仅局限于商场，更成为激励人生前进的动力；

　　我们关注他们，是因为他们可以成为样本，困难面前他们所凸显的智慧与理念，能够给每一个人以启迪和灵感。中国正成为影响世界经济的重要力量，而他们，正是这股力量中的中流砥柱。

　　突围是种勇气。面对国企的圈地“围剿”，专注于盖房子的潘石屹一掷40亿元，拿下望京商业地王，两年后，这里将是从机场进入北京的第一个标志性建筑；

　　超越是种智慧。互联网的激烈竞争中，曹国伟站在新浪博客的肩膀上，推出微博产品，新浪与易居中国的合资公司中国房产信息集团，在道琼斯指数不断下跌的绿灯中，逆势上涨了近20%；

　　回归是种勇气。历经七年风雨，当年“携款外逃”到美国的仰融，终于决定放下恩怨，回国开启正道“831111”造车计划；

　　合作是种智慧。初春的宁波，被认为“决策一言堂”的郑永刚，与日本伊藤忠商事株式会社签署战略合作协议，转让杉杉集团28%股权，为杉杉赢得借船出海的国际化机会；

　　放弃是种勇气。产业的困境中，曹德旺将福耀集团整个浮法玻璃生产线剥离，直接导致公司固定资产减值15亿元，换来的是企业持续盈利的能力；

　　沟通是种智慧。面对员工的种种情绪，王正华举重若轻，通过内部论坛的交流，最高效地消除了隐患，在航空业的难关中，争取到员工的最大支持……

　　历史的螺旋上升曲线中，那些难关与困境如此值得感谢，跨越了它们，企业便进入一个崭新的阶段，一个更高远的平台。

　　盘点企业家们的2009，那些或惊心动魄，或细致入微的经历，足以让每一个旁观者从不同侧面有所收获。

　　许多年后，或许当年华老去，必然有些人，会记起他们的2009，一个平凡但绝不普通的年份。

　　进攻就是防守，反之也是如此。

　　苏宁电器董事长

　　张近东：苏宁远征

　　2009年6月24日，苏宁南京总部，我们正式宣布，以5730万元收购日本家电零售商LAOX27.36%的股权，成为LAOX第一大股东。我们也是第一家进入日本市场的中国家电零售公司。

　　我一直认为，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。过去人们总是认为苏宁是一个“追赶者”，但只有我们自己知道自己的未来前景。

　　2003～2007年，我们公司的盈利水平超过了行业平均水平，净利润复合增长率达到了96%。这是一个了不起的数字。

　　2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上我这样说：“三年之后，苏宁将全面领跑家电零售行业。”今天，以上市公司的营业额为衡量指标，苏宁已超过国美，成为中国最大的家电连锁企业。

　　我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。

　　知人者智，自知者明，企业尤其如此。我始终认为，零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统地收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划；如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品。

　　这次收购日本LAOX，看似是一次向外扩张，实则是我们又一次苦练内功。我认为，中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的消费特性、消费习惯更接近中国，我们通过这次合作至少有三个方面的益处：

　　其一是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新。

　　其二是可以形成采购协同平台，一方面苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品，另一方面LAOX可以通过苏宁将物美价廉的中国产品引入到日本，为“中国制造”更多进入国际市场开创更广阔的渠道空间，同时还可以通过联合规模采购，以更具有竞争力的价格采购商品。

　　其三则是双方可以进行人才交流和培训，为双方企业培养出具有国际化视野、国际化经验、国际化素养和能力的优秀人才队伍，助力企业向更高层次发展。

　　对于苏宁这个家电零售帝国的内外攻守，我深谙，进攻就是防守，反之也是如此。