换刀

　　HTC业绩下滑随之而来的则是人事震荡。短短数月间，包括COO马修·考斯特罗(Matthew Costello)在内的8名高管离职。

　　对于离职高管，王雪红的态度是“想去就去”，她坦言仅挽留过10%的人。在她看来，这10%的人因为在HTC具有长期工作经验，因而具有保留价值。

　　对于大多数离职者，王雪红并不在意。“因为这些人对HTC并没有一种热情和坚持，而且可能也没能力留在HTC，这是重点”、“有些西方人士确实是离职了，能够跟我们公司打拼的才是真正的骨干。”

　　王雪红偏爱在逆境中仍能吃苦耐劳的人。在其心目中，2007年入职、现任HTC中国区总裁的董俊良就是这样的人。为打开印度市场，董俊良曾经和当地经销商一起跳舞；为突破越南，董俊良跑过越南全部58个省份。“没想到吧，那个小国家的省份比我们中国还多。”董俊良对《环球企业家》感慨地说。

　　董俊良之所以能够上位的原因在于其成功地打下日本市场。这一市场的特殊性在于，夏普、索尼、富士通等品牌有很强的产品竞争力，而日本国民对于本土品牌认可度极高，国外品牌除苹果外一直难有突破。在董的努力之下，HTC在日本市场小有所成，2013年第一季日本智能手机销售数据显示，HTC以6.6%市占率力压三星，当季销售量约为50万部。

　　将更艰巨的中国大陆市场交给董俊良是王雪红思考长达三个月的结果。她的想法是董俊良曾经在最难的日本市场取得成绩，这种成功亦可复制到北京、上海等地。“如果好好聚焦，我们有可能在上海、北京做好。小可以复制到几个重要的城市，大到（全国）一盘棋。经过这样三个多月的交流，我的想法她也认可。”

　　董俊良和王雪红渊源颇深。这位古典音乐和歌剧爱好者曾任HTC北亚区总经理，早年间曾担任多普达(HTC在国内的授权品牌)总裁。现在的董俊良能够和王雪红随时沟通。“王老板对中国大陆市场是有期待的，也全力支持，这个梦想如何共同实现？她是一个领航者，给一个愿景、目标和资源。我是一个实践者。”董俊良说。他还向王建议“快速对接”，因为“时间很重要”。

　　董俊良所言不虚，时间对于HTC来说可能是最稀缺的资源之一。今年9月，苹果、三星、小米、魅族等竞争者连发新品，这是董俊良接任以来的首次大考。在上任一个月的时间内，董俊良丝毫不敢懈怠，他火速梳理库存，调整价格与产品定位，并着力推广新品。30天内，他踏遍北京、上海、广州、成都等核心城市，至少和包括运营商、渠道商在内的20余名高管洽谈业务。

　　刚刚过去的一年，HTC在中国大陆地区已调整策略，毫不吝惜投入市场资源。仅去年一年，HTC在中国大陆已新开2500家专柜和47家专卖店。批评者认为，如此投入与2012年HTC理应在中国的销量不成正比。董俊良亦认为2500家专柜对于全国来说还是太少。“以前外商公司是很短视的，我知道HTC对中国大陆市场有长期的策略，尤其我们产品线的规划。前期投入自然不可避免。”

　　董俊良希望HTC在中国内地实现本土化，当务之急是需要搭建一个本土化的营销团队。“这个团队需要了解中国市场，了解HTC，了解消费者。我们需要本地化的沟通，要分配好营销资源，因为广告有50%在‘打高空’，HTC不能做那么奢侈的营销。”董俊良对《环球企业家》说。在谈及小米的“以销定产”模式时，董俊良坦言“HTC现在还不能这样做。我不是雷军。”在他看来，HTC的核心竞争力在于优秀的产品研发团队及运营商资源。

　　被王雪红招至麾下的另一大将是首席营销官何永生。这位新加坡人在台湾远传电信工作十年，此前亦在摩托罗拉有七年工作经验。何永生来到HTC后，首先重新定义HTC的消费人群。“从今年开始，我们的营销会聚焦在一个族群，就是‘Exceptionals（杰出人士）’，我们通过全球调查发现有10亿‘Exceptionals’，年龄大概在18到30岁之间，他们是具有领导性和影响力的群体，包括用的手机、用的品牌都能影响到大众族群。”何永生解释说。

　　HTC的市场调查还发现，这一族群对智能手机的要求极高。他们使用手机并不单纯满足于通话和视频，而且要有与众不同的风格。

　　之前，王雪红将营销看作HTC最为薄弱的环节，何永生所肩负的压力之大可想而知。何永生来到HTC后则将广告本土化提上日程。“简单地把欧洲、美国的那一套拿来摆在中国，我很少看到有哪个品牌通过这种方法成功。因为我们华人会把米饭做成稀饭，日本人把米饭做成sushi，美国人也吃米饭，但是他们会把米饭做成炒饭，一种米饭适合一种人，某个品牌到了某个市场多多少少都要调整一下。”何说。